3,000名以上の経営者と会って気づいた、スタートアップ時の採用で大切なこととは?

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こんにちは!HR NOTE編集長の根本です。
 
近年、「ヒト・モノ・カネ・情報」の4つの経営資源の中で、特にヒトの部分の重要性が注目されてきています。特にスタートアップ企業においては、企業成長に向けて誰を仲間に迎え入れるか、知名度がない中どのように採用していくべきか、どのように組織をスケールさせていくか悩みが尽きないものかと思います。
 
今回、ベンチャー・スタートアップ転職求人の専門エージェントである、株式会社キープレイヤーズ代表の高野氏にインタビューの機会をいただき、「スタートアップ時の採用」に関してお伺いしました。
 
高野氏はこれまで1,000社以上、のべ3,000名を超える経営陣から相談を受けており、人の入れ替わりがどうしても避けられないスタートアップ時の採用で意識したいことは何か、メガベンチャーとバッティングするような優秀な人材を採用するために何を心がけるべきかなど、会社の創業時によく起こり得ることも交えた、高野氏の知見が満載の内容となっています。

 

キープレイヤーズ_高野さん
人物紹介:高野秀敏(たかのひでとし)

大学卒業後の1999年に株式会社インテリジェンスに入社。2005年にベンチャー・スタートアップ企業の人材紹介を専門とする株式会社キープレイヤーズを設立し、代表取締役に就任。その他20社以上の社外役員、アドバイザー、投資家としても活躍。数多くのセミナー登壇・書籍の出版もしている。

 

 

今までに何千社という経営者の方と会って、人の話、お金の話、事業の話をしてきた

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-高野さんは今までにどのくらいの経営者の方とお会いされていらっしゃるのでしょうか。
 
 
高野氏:はい、そうですね。えーと・・・たしか・・・。
ちょっとまってくださいね。おそらく・・・。多分ですね・・・。
 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 
 

 

わかりません!(汗)
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社長以外に副社長やCTO、CFOの方などを入れると、正直どのくらい会ったのか詳細に覚えていません(笑)。何千社以上あると思います。これは私のEight(エイト)です。
 

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※補足:高野氏はEightに登録されている名刺だけで20,101枚あります
 
 
!!!!!

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すごい数ですね・・・。ちなみに経営者の方々とお会いする中でどのような相談が多いのでしょうか?

 
 
高野氏人の話、お金の話、事業の話、このあたりがほとんどです。
スタートアップ企業の経営者の方とお会いすることも多いのですが、人材に関わる支援をさせていただいているというよりは、「スタートアップ時の経営に関わることで必要なことについて相談されたら何でも答えます」という感じです。顧客が必要なら顧客の紹介をする、アライアンスのことであれば、提携先を見つけてつないでいくなど、幅広く支援させていただいています。
 
人に関する話では、「こういうサービスをやりたいけど、自分一人だとできない。仲間が必要だけど、どういう人を迎え入れたらいいか迷っている」という感じですね。そこで、まずは会社の戦略をヒアリングさせていただき、それに対して「このような方が会社にとって必要な人材ではないでしょうか」と具体化していきます。必要な人材は会社の中にいないケースが多いので、それであればどう採用していくのかという感じですね。
 
 

社長が苦手な分野で力を発揮できる人材が幹部にいるか

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まずはNo2、No3といった幹部となる人材の採用に注力

 
-今回、企業のスタートアップ時の採用や人事に関してお伺いしたいのですが、まずはじめに意識しておきたいことはございますか?
 
 
高野氏:大前提、ビジョンや戦略に沿って採用していくことが挙げられます。その上でまずは、No2、No3といった幹部となる人材が採用できているかですね。とくに社長が得意としていない分野で力を発揮できる人材が、幹部として2、3人いる状態になっているかが重要だと思います。
 
おおよそ、社長が技術系の会社出身だと技術者の採用ができ、営業の会社出身だと営業の採用がうまくいく傾向があります。でもその社長が苦手な分野での採用は苦戦する印象があります。そこの分野ではあまり社長のつながりがないので。よく「CFOなどの管理系の方を採用したい」と依頼をいただくのですが、起業した経営者が管理部門出身だったいうケースがあまりないためだと感じています。
 
ちなみに、「スタートアップ時のCFOに求められていること何か?」という記事を書いたのですが、「攻めのCFO、事業を創る方が欲しい」など、スタートアップ時は大企業のCFOとはまた違ったいくつかの要素が求められています。
また、「一覧でCFOのキャリアをみることができるものがあまりない」という声が多かったので、何かのお役に立てればと思い、CFOのキャリアをまとめた記事やスプレッドシートもつくらせていただきました。
 
主要ネット上場企業のCFOのキャリア一覧_記事
マザーズ上場企業CFOキャリア一覧_スプレッドシート
 
 
ソフト面でみると、やはり誠実な人を採用するべきだと思います。採用した人がしばらくして退職、独立して、事業を模倣されて競合となるケースなど、正直よくありますからね。
 
最初から自社にあった優秀な人ばかりを採用できるというのは基本的には難しいと感じています。起業初期のころと30人、50人くらいの規模になると、人が入れ替わっていくことが多いです。やはり、企業のステージごとに多少の入れ替わりは起きます。絶対失敗しない採用って難しいですから。ただ、幹部の採用については、失敗の確率を少しでも下げるために、リファレンス(※)を取る方もいらっしゃいます。
 

※リファレンス: 「身元照会、信用照会」を意味する。企業がある候補者の採用に関して意思決定する上で、候補者の信用を第三者からの推薦で確認する手段。 外資系企業では、リファレンスチェックを行う会社が多い。

 
 

なぜ優秀な候補者が自社を受けたいと思うのか?そのストーリーは描けているか

 
-スタートアップ時は事業をスケールさせてくれるような優秀な人材を求める会社が多いと思います。ただその分、他社とのバッティングが激しくなると思いますが、そのあたりはいかがでしょうか?
 
 
高野氏:まず、ペルソナ設計がしっかりとできていないように感じています。「こういう人物像が欲しい」というところまでは求人票に記載できるのですが、実際に「どの会社のどういう人なのか?」まで落とし込めておらず、結局「そんな方は市場には滅多にいない」というケースになりがちです。
 
また、たとえば「20代のエンジニアで年収750万円くらいの方を採用したい」となっても、その候補者としては企業の選択肢が数多くある中で「どうして御社に入社するのでしょうか?」というストーリーがとくにないんですよ。魅力づけするポイントが、そのストーリーがないと、優秀な人材は引く手あまたなのでわざわざ受けにいかないじゃないですか。スタートアップは「給料が下がってビジョンもなんかイマイチだな」となったら絶対採用できないですからね。
「こういう人が欲しい」というのはみなさん言えるのですが、「誰に対して何を伝えていくのか」という部分がないのです。
 
 
-それが他社との差別化となりますね。
 
 
高野氏:事業の競合はみな認識しているのですが、採用の競合が一体どこになるのか認識していない会社は結構あります。「うちはあまり採用で競合しないんですよ」という会社がありますけど、逆に本来競合となるべき会社との競争の土台にそもそも乗れていない可能性があります。
 
「競合して採り負ける」という課題がある会社はすごく頑張っています。競合しているわけですから。自分たちから見て優秀な人が多いなって感じている会社とバッティングしていれば、それは採用はかなり頑張れているという証になります。
 
たとえば26歳であれば、26歳の中の優秀層の人に会いたいじゃないですか。そこに当たれていないということがほとんどです。でもそのような方を採用してスケールアップするということが、スタートアップで勝つためのセオリーだと思います。ベンチャー企業の魅力というのは肩書や給与ではなく、スタートアップで社長と一緒に働けるということだと思います。そのために、自社の魅力を伝える手段として、候補者を惹きつけるためにすごく簡単に言えば、社長室など新しいポジションをつくることもひとつの方法ではないでしょうか
 
 

あらかじめ採用コストを見積もっておき、場合によってはエージェントを活用する

 
-では、いざ採用をしていくとなると、まずはどのような手法で採用をしていくのでしょうか?
 
 
高野氏最初はどんどん知り合いを当たっていきます。それでも10人くらい会社に迎え入れてくると、知り合いからの紹介にも限界があります。知り合いもいなくなってきて、知り合いの知り合いも当たれなくなってきて「ここからどうしよう・・。」という話になります。今でいえば、リファラル採用を促進するために露出を増やし採用ブランディングを高めていく、ダイレクトリクルーティングを活用する、資金を調達してエージェントを活用するなど、そういうやり方になってくると思います。
 
ただ、ダイレクトリクルーティングは費用を比較的抑えることができるのですが、スカウトメールの配信などの候補者と接点を持つための活動、候補者のフォローなど、自社での運用が求められます。その運用コストを考えたときに、「本当にコストを抑えて求める人材が採用できているか」を見つめ直してもらいたいと思っています。実は運用に思った以上のコストがかかっていたり、自社で運用がうまくできずに、結果として妥協した採用をしてしまっていたりというケースもあります。そのため、場合によっては、エージェントなどの人材支援会社に頼ったほうが効率的でしょう。
 
また、起業する前から採用が必要になるとわかっていれば、あらかじめ採用のコストを見積もっておいたほうがよいと思っています。そして、そのための予算と体制を組まなきゃいけないと考えています。採用コストは結構かかるものですし、採用にコストをかけたほうがよいのではないかと私自身は思っています。
 
 

採用に力を入れているが、優秀な人材が採用できないのはなぜか?

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採用において「当たり前のことを当たり前に」できているか

 
-採用をしていく中で注意しなければいけないポイントなどはございますでしょうか?
 
 
高野氏:採用に関しても、基礎と応用みたいなものがあって、採用広報が必要、ダイレクトリクルーティングが必要など、いろいろな話はあると思うのですが、目の前の求人票をしっかりとつくりこむ、面接のプロセスにおいて候補者に応じて面接をプロセスをスキップする、そもそも面接を丁寧にやっているかなど、まず当たり前のことがあってその当たり前の部分が実はできてないケースが多いように感じています。
 
経営者や人事の方が悪いというわけではなくて、それは現場の方が実践できていないということが多いんですよね。そうすると「なんかあの会社行ったけど思っていたことと違ったな」という感じになってしまいます。だからまずは全社として基本の徹底ができているかということが大事です。その次に採用広報やダイレクトリクルーティングの話ではないかと思います。
 
どうしても忙しい環境になりがちなので効率を重視視になってしまい、細部を疎かにしがちです。また「採用の優先順位を低くしてしまっているのではないか」ということが問題で、採用は多少進捗が遅れても売上が下がるわけではないので、後回しにされやすくなってしまいますが、ここを怠ると中長期的に痛い目をみることがあります。
 
 

社長に優秀な候補者が上がってこないことがある?|人事のパフォーマンスが正しいか見極められているか

 
高野氏:スタートアップ企業で50人規模になってくると、一人くらい人事の方がいると思うんですね。すごく優秀な人事の方もいますし、みなさん一生懸命、人事業務に従事しています。ただ、人事の仕事ぶりが適切なのかどうかということは、たとえば人事が一人しかいない場合など、そのパフォーマンスをはかることがすごく難しいんです
 
営業であれば、売上が反映されるのでわかりやすいですし、エンジニアであれば、CTOがいる場合などエンジニア同士を比較してパフォーマンスの違いとかが分かります。では、管理部門の場合だと、たとえば経理の人が一人だけいてあとは部長だけといった際に、経理の人の仕事ぶりの比較が難しいんですよね。
 
「人事が一人だけでてんてこ舞いの状況だが、何をどうやったらもっとよい採用担当者になるのか」という相談もよくいただきますが、そもそも面接の仕方もあまりよく分かってない会社も多いように感じています。面接すると志望度が下がってしまうという会社も多いんですよね。でもそのことに誰も気づいていない。自社が本当に求める候補者が全然社長に上がっていないんですよ。
 
 
-辞退されてしまうケースもありますし、逆に不合格にしてしまうこともあるのでしょうか?
 
 

高野氏:落としてしまうこともよくあります。社長と面接官での求める人物像のすり合わせがあまりうまくいっていないとそのようなことに陥ります。よく、「人事組織、採用のあり方に関して、客観的に見てどうか教えてほしい」という相談をいただきますが、人事の仕事ぶりが適切かどうかを見極められている社長は少ないように感じます
 
仕事の成果を出し続けている人であれば、パーフェクトではなくとも面接ができるケースが多いと思います。面接官トレーニングなどに時間が割けないようであれば、社内でそのような人を口説いて協力してもらうのがよいと思います。
 

    【スタートアップで優秀な人材を採用するために意識したいこと】
     

  • 採用における「当たり前」を徹底できているか
  • 求める人物像を「どの会社のどのポジションの誰か」までペルソナ設定ができているか
  • その人物に対して、「なぜ自社に応募したいと思うのか」というストーリーが描けているか
  • 採用の競合がどこの会社になるのか認識しているか
  • 実際にそのような会社とバッティングしているか把握できているか
  • 社長面接の前に優秀な人材の辞退がおきていないか、不合格となっていないか
  • どうしても自社に欲しい人物と出会った際、新たにポジションを設けるなど、特別感を与えることができるか

 

意外な事実も!?スタートアップ企業でよくあるはなし

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友人と会社をやる際は、別れる可能性を覚悟しておくこと

 
高野氏:友人と起業して上手くいかないケースもよくあります。友人がダメというわけではなくて、確率的にお別れになってしまうことが多いという話です。友人を幹部にしたら友人と別れる可能性があるっていうことは経営者はあるあるだと思います。スタートアップのメンバーは入れ替わることも多いので、友だちと会社をやる場合は「関係が上手くいかなくなってもよい」というように、覚悟決めてやらないといけないですね。
 
もちろん、株を51%と49%にするなど、共同経営者体制でうまくいった会社もあります。たとえばGoogleがそうだと思います。ただ、割合的には、うまくいかなかった会社が多いですね。
それで株式の問題などで、みな割と悩んでいます。もちろん、起業の段階で友人以外に声をかける人がいなかったなど、そういう現状もあります。身近な人のほうが信用できますし。ただ、別れる可能性を覚悟の上で決断をしないといけないときがくることを頭に入れておくべきだと思います。
 
 

実は新卒の採用もしてほしい

 
高野氏:私は、外部の優秀な方を紹介する中途採用をメインでやっているのですが、それ以外で実は新卒採用も取り入れて欲しいと感じています。
 
 
-スタートアップ時から新卒採用を実施している会社は少ないと思いますが、なぜ新卒採用なのでしょうか?
 
 
高野氏:やはり、新卒の方は会社の文化に馴染みやすいですよね。離職率も比較的低いし、自社色に染まりやすいものですから、ゆくゆくは取締役になる可能性も結構高いんですよね
中途の人もうまくカルチャーフィットして会社の中で活躍する人もたくさんいるのですが、どちらが多いかというと、中途採用の人が辞める確率のほうが新卒採用よりも各社高い傾向があります。
 
また、組織の活性化という視点で言うと、新卒採用や中途採用がなくて1年間誰も新しく入社してこないとなると刺激がなくなっていきます。刺激がなくなると、緊張感がなくなっていきます。組織は適度な緊張感や危機感が必要で、「元気な新卒が入ってきたな」「中途のあの人すごいできるな」など、そういう新しい風が入ってこないと活性化っていうのはおこなわれないと思います。
 
 

社長は「事業>人材」となりがちで、人にあまり興味がない?

 
-スタートアップ時は入れ替わりが多いとのことですが、採用しても退職してしまう原因はどのようなところにあるのでしょうか。
 
 
高野氏:「パフォーマンスが思ったほど出なかった」というケースが多いと思います。そうするとどうしても会社に居にくくなってしまいます。あとは社長との仕事のやり方、考え方の不一致が多いのではないでしょうか。入社後に分かった違いとかはやはりありますよね。経営者の目線でいくと、採用しないとまさにわからなかったことが多いと思います。それでだんだんと“採用のピント”があってくるんですよね。「あの人は合わなかったから、自分はこういうタイプの人は合わないな」など。
 

可能であればクオーターに1回くらいはフォロー面談などすることは大事だと思います。ただ、創業間もないとそれどころじゃないんですよ。会社がフォロー面談をおこなえる時間があるならよいのですが、新しいプロダクトやサービスをつくりたいから創業していて、まずそこに時間を割きたいはずなので、人のケアするをすることはちょっと難しいと思うんですよね。
 
また、私が支援させていただいているケースでいうと創業者は社員のケアが苦手な人が多いように感じます。ですので、No2、No3の人がフォローするかたちがベストだと思います。
 
ひょっとして創業者の方はあんまり人には興味ないのかもしれません(笑)。成し遂げたいこととか、やりきりたいことなど、高い目標に強い興味があることが前提で、それを叶えるための重要な要素が人の場合は、人に会うし人を口説くということだと思います。そして事業の成長のために必要であれば人をフォローするという感じではないでしょうか。
 
 

100人未満で、人事制度をしっかり構築してもうまくいった会社はあまりない

 
-人事を専任で立てるタイミングはいつがよいなど、ありますでしょうか。
 
 
高野氏:正直、会社によってそれぞれだと思います。ただ、個人的には「人を採用する」ところは重要なことだと思うので、10、20人規模だと社長や取締役といった経営陣が舵取りをしておこなったほうがいいと考えています。30人規模ではまだ兼任だと思います。広報や人事の業務などを兼任している感じでしょうか。50人くらいの規模になったときに人事業務に専任する方が必要になってくるように感じています。
 
100人未満の会社で「人事経験者で人事制度構築ができる人を採用したい」という相談がものすごくあるのですが、人事制度構築の経験ある方を迎え入れて、別に何かに変えたとしてそれによって目に見える効果は特にないと感じています。「人事制度構築経験者が欲しい」というニーズに関しては、構築の部分で外部の人にちょっと相談するのはよいと思うのですが、制度構築経験者ができる人事を採用したからといって上手く行った会社を知らないんですよね。どちらかというと、あまりそのあたりの人事は弱いけど、上場したっていう会社が多いように感じています。
 
 

採用は大変な仕事だが、好きだし応援していきたい

 
-ありがとうございます。最後に、世の中の採用担当者の方に伝えたいことがあればお願いします。
 
 
高野氏:採用の仕事ってすごく大変で、ものすごく頑張ってもイマイチ採用人事の方が評価されない、すごく頑張っても目標に達成しない、現場の人がうまく動いてくれないなど、ストレスがたまりやすい仕事だと思います。
 
会社の成長において、なくてはならないすごく重要な仕事だと思うのですが、かつその分大変な仕事だと感じています。会社によってはそんなに評価もされないこともあります。そんなかんなで、報われないことも多々あると思いますが、私は採用は好きな仕事ですし、採用担当者の方を応援しています。何かあればいつでもお声がけいただければと思います。
 
 

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根本 慎吾

根本 慎吾

人材サービス、Web広告の営業を経て、HR NOTE編集部にて活動。 人事領域に携わる方々が『最先端人事』となるために役立てるメディアとなれるよう盛り上げていければと考えています。 趣味は読書(漫画中心)、スポーツ観戦、ツーリング。最近は音楽フェスにも参戦。
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