HR NOTE [HRノート]コンテンツプロに聴く人事管理事例スシローを日本一に導き、吉野家の変革を支える『変革請負人』が重視していること

スシローを日本一に導き、吉野家の変革を支える『変革請負人』が重視していること

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こんにちは!HR NOTE編集長の根本です。
 
「ブラックバイト」「モンスターアルバイター」というワードが出てくるなど、近年のアルバイト雇用を取り巻く環境は著しく変化してきているように感じます。
 
そこで今回、回転寿司チェーンの「あきんどスシロー」を日本一にした実績や、牛丼チェーンの「吉野家」のマネジメント改革の経験があり、多店舗展開企業のマネジメント・育成・離職率改善などにおいて『変革請負人』の異名を持つ、株式会社ジェネックスソリューションズの代表である高橋さんにインタビューの機会をいただきました。
 
ジェネックスソリューションズは、チェーン店などの多店舗展開をしている企業向けに、動画を活用した遠隔教育プラットフォーム「ClipLine」を提供しており、国内外2000店舗、3.6万人の使用実績があります。
 

高橋様
人物紹介:高橋 勇人|株式会社ジェネックスソリューションズ 代表取締役
京都大学理学部卒、京都大学大学院理学研究科卒。在学中にカリフォルニア大学留学。アクセンチュアにてIT戦略、業務改革、業務システムの設計・開発に携わったのち、ジェネックスパートナーズに参画。外食、アミューズメント、ヘルスケア、IT、製造、金融など様々な業界における企業価値向上を手掛け、2013年より現職。多店舗・多業態展開型ビジネス向けサービスマネジメントツールClipLineを提供。

 
 
本記事では、高橋さんの経験をお伺いし、多店舗展開企業のマネジメントノウハウやClipLineを活用するそのメリットをまとめてご紹介します。

 

なぜ多店舗展開におけるマネジメントの難易度が上がっているのか

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顧客の要望、外国人アルバイトの育成など、マネジメントが多様化してきている

 
―ジェネックスソリューションズはどのような事業をおこなっているのでしょうか。
 
 
高橋氏:弊社は『ClipLine』という、主にチェーン店などの多店舗を展開している企業様向けに、「店舗スタッフ教育」「店舗マネジメント」「本部・店舗間コミュニケーション」「店舗間や組織内の事例・ノウハウ共有」などをサポートできるシステムサービスを提供しています。
 
 
―多店舗ビジネスを展開している企業様は、どのような課題をお持ちでしょうか。
 
 
高橋氏:多店舗展開ビジネスを取り巻く環境は難しくなってきています。「チェーン店離れ」という言葉があるぐらいで、マニュアルに沿った画一的なサービス提供だとお客様が満足しなくなってきているように感じています。「接客を重視して、お客様ごとに対応していかねばならない」と言いはじめています。
 
「以前はやっていなかった付加価値を多く増やしていこう」となると、現場の従業員に教える量が増えていきます。現場主体で考えて行動していくことも必要です。本部から落ちてきた新しいマニュアルをいち早く覚えるということをやりながらも、お客様ごとの対応を考えていくという状況です。
 
ただ、働いている方々の大半はアルバイトです。アルバイトにそこまで求めることができるのか。今は少しでも嫌なことがあるとすぐに辞めてしまう傾向にあります。いかにオペレーションを円滑に回しつつモチベーション高く仕事をしてもらえるか、多店舗展開におけるマネジメントの難易度は上がっていると思います。
 
 
―近年では外国人の方も増えてきていますよね。
 
 
高橋氏:このあいだびっくりしたことがあったのですが、名古屋のとある地区では、コンビニのオーナーも含めて8割が外国人だという話を聞きました。それぐらい外国人が労働力の主力になってきています。店舗によっては、日本人と外国人の比率が逆転しているケースがどんどん増えてくると思うんですよね。
 
 
―外国人の雇用が増えてくると、マネジメントも多様化してきますね。
 
 
高橋氏:「外国人比率が非常に高いため、外国人向けに教育プログラムをつくらなきゃいけない」などといった課題感をお持ちのクライアント様も増えてきています。文化の違いが大きいと思うのですが、時間、距離の感覚など、数字ではあらわせない表現がたくさんあります。例えば「ちょっと」という感覚は日本人でもずれると思います。極端な話、数日後が2、3日と思う人もいれば、1週間後だと思う人もいるかもしれません。
 
外国人のアルバイトの方に「ここあとでやっといて」と言ったら、その日は何もせずに帰ってしまった。理由を聞くと「あとで、ということなので、翌日で大丈夫だと思っていた」など、数分後の意味なのか、翌日以降のことを指しているのか、細かいニュアンスをどう共通認識としてつくりあげていくかが重要になります。
 
 

あきんどスシローが日本一になれたその理由とは

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300店舗4万人の従業員をモニタリングすることからはじめる

 
―あきんどスシローを支援した際のエピソードに関してお伺いしてもよろしいでしょうか。
 
 
高橋氏:当時のあきんどスシロー様では、急成長が求められていました。大手寿司チェーンと三つ巴の戦いをしていたのですが、その中で1位を目指し奮闘中でした。多店舗展開のビジネスを成長させる方法は、最終的には出店数になります。1店舗の売上が急に2倍にはなりませんが、店舗数は2倍でも3倍でもなり得るからです。
 
そのため、出店数と客数を増やすための施策を中心におこなっていたのですが、急成長に伴い、店員の教育が追いつかなかったり、オペレーションがうまく回らなかったりして、結果として顧客満足度が下がるなど、さまざまなひずみが出ていました。
 
最初はそういった部分の足場を固めていくことになるのですが、当時だと300店舗4万人の従業員がいて、その4万人に対してどう指示が行き届くようにするか、どう落とし込んで動いてもらうか、ということがそもそもの課題でした。そこでまず、「何ができて、何ができていないのか」を全店舗でモニタリングする必要がありました。そのモニタリングを実行できる方法を考えて、そこから数ヶ月という短期間で大幅にテコ入れしていくことをおこないました。
 
そうした動きに対して評価をいただいて、「商品を定着させる」「原価管理をおこなう」「苦戦している地域を立て直す」など、どんどんカバーする範囲が広がっていきました。経営陣の方々とディスカッションをして、経営理念を固めながら経営課題を切り出して、それを各プロジェクトに仕分けて、最後まで実行して、本部の方々にパスしていく、そのようなことを3年ぐらいやり続けていきました。
 
 

本部と現場で伝言ゲームをおこなうと、必ずズレが生じてくる

 
―あきんどスシローが日本一になった背景にはどのようなものがあるのでしょうか。
 
 
高橋氏:大きく3つあります。
 
1つ目はブランディングに成功したことです。私は2009年からあきんどスシロー様のお手伝いをさせていただきましたが、まだ大阪の一企業という印象でした。それが数年後にはもう全国区になっていました。その間に何が起こったかというと、カンブリア宮殿やガイアの夜明けなど、長尺の番組に出て知名度が大幅に上がったことが挙げられます。
 
2つ目はオペレーションレベルをあげるための営業改革をやり切ったことです。
知名度が上がり、お客様がたくさん来店されるということは、それに応えられるようにオペレーションレベルを引き上げる必要があります。それを「プロジェクトダーウィン」と名付け、営業改革に踏み切りました。生き残るのは、強いものではなくて変化できるものだというところから、ダーウィンの進化論に重ねています。
 
例えば、当時のあきんどスシロー様の大半の店舗では、客席からの個別商品の注文は、タッチパネルではなく、厨房に繋がっているマイクを通しておこなっていました。それは、混雑時には注文が殺到してマイクがつながらない、店員が商品を聞き間違えるというリスクが高いオペレーションでした。今は恐らくすべての店がタッチパネルになっていますが、タッチパネル設置には投資費用がかかります。それを費用対効果も検証しながら、オペレーションが壊れないように組み立てて現場に落としていきました。また、導入後もオペレーションが機能しているか検証していきます。ここのオペレーションのつくり込みを丁寧におこない、お客様のニーズに合わせていきました。
 
3つ目は出店です。当時はまだ九州、四国には出店が少なかったんですね。そこに、どの場所に出店するとどのくらい売上が上がるのかといった、デジタル予測のようなものを作成していきました。あとは出店後に、大量の新人を育成しないといけません。あきんどスシロー様は、1店舗100人ぐらいの人員が必要になります。最初の募集では150人ぐらいを一気に採用します。それをたった2週間で教育して、お店を切り盛りしていかねばなりません。ただ、やはり現場の作業は大変です。なので、それができるような教育プログラムを常時組み直して、それを本部の方と一緒に考えて、落とし込んでいく、そのようなフローをつくりあげていきました。
 
 

―4万人となると膨大な量になりますね。
 
 
高橋氏:そうなんです。しかもお皿にお寿司を乗せる作業、お皿を洗う作業、ネタを切る作業・・・。作業を切り分けると数多くあります。オペレーションの改革を丁寧におこなってきましたが、300店舗4万人います。そのコントロールをどうやるのか。基本的にはどのチェーン店でもピラミッド構造をつくって対応しています。経営陣がいて、営業本部長がいて、その下にスーパーバイザー、その下に数百店舗の店長がぶら下がっているというかたちです。それを伝言ゲームによって伝えていき、伝言ゲームで情報が集約されていくという構造です。
 
これがひたすら、あらゆるテーマに関して行ったりきたりしています。我々はコンサルタントとして、経営陣ともディスカッションしますし、営業本部長ともディスカッションし、スーパーバイザーに落とし込みをして、店長には店長会議で伝え、ということをやっていきます。しっかりと情報が行き届いているか、各レイヤー、各店舗で状況を確認してみると、伝言ゲームによって、上下のレイヤーと左右の店舗ごとによるばらつきが発生するんです。指示出しする人の考え、現場の判断など、個人の解釈で伝わる内容に齟齬が出てくるんです。
 
そういった経験があって、ClipLineの構想が生まれてくることになります。
 

ピラミッド

 
 

国内外2000店舗、3.6万人が使用するClipLineとは?

キャプチャ
clipline.jp


 

短い動画を活用して、教育や現場のノウハウの集約をおこなう

 
―ClipLineの特徴に関してお伺いさせてください。
 
 
高橋氏:まず、1つ目は動画を活用してノウハウを共有していくという点です。
そもそも現場は体を動かす仕事です。例えば包丁はこう握ったら切りやすい、この角度で入れたらきれいに切れるなど、そういうコツがいっぱいあります。それは文字では表現が難しいものです。ですので、「正しいやり方があるのであれば、動画のほうがわかりやすいのではないか」という考えに基づいてこのような仕様にしています。
 
2つ目は、動画の長さです。
動画でも、わかりやすくかつ短くしないと身につけようがない。30秒でもダーッと話をしている内容を覚えられるというとそれは難しい。実際に、吉野家様の場合だと約2000本以上の動画が作成され、活用いただいているのですが、平均すると1動画20秒ぐらいです。
 
3つ目は、2つ目に付随するのですが、本数が多くなるということです。オペレーションが機械化されている店舗でも、2000本以上になるわけです。その2000本を20秒の動画で、かつたくさんの人が使うとなると、専門のシステムをつくらないと難しくなってきます。
 
そこで自分がやってきたコンサルティングの経験に加えて、映像とITに精通した仲間のノウハウを組み合わせてClipLineをつくりました。
 
 

現場の従業員にスポットライトを当て、モチベートできる

 
―他にどのような機能があるのでしょうか。
 
 
高橋氏:簡単に言うと、「ノウハウを本部に収集する機能」「本部から指示を出す機能」「実際に現場で学習する機能」という形に分けることができます。
 
現場では、タブレット・スマホを通して、動画を見て練習をしてスキルを習得することができます。本部側は、たくさん上がってくる動画をマニュアルに沿って整理整頓して図鑑として蓄積していきます。あとは、宿題として現場に出すという機能もあります。
 
また、動画以外に静止画とPDFの3つが使えます。例えば「何を何グラム」といった情報はPDFを使ったほうがいいと思います。すでに文字でマニュアルがあり、有効なものはそのままPDFにしてアップすることができます。
 
 

―現場の情報はどのように集めているのでしょうか。
 
 

高橋氏:まず、わかりやすいのは自己紹介です。離職率低下にもつながっていると思うのですが、自分で30秒程度の自己紹介動画をアップすることで、シフトの時間が違う人にも見てもらえます。そうすると普段接しない人と一緒に仕事をするときに、お互いある程度わかった状態なので、コミュニケーションの促進につながります。
 
加えて、同じ機能を使ってコンテストが実施できます。例えば、新商品のおすすめコンテストで、「この鯖の煮付の新商品を、誰が一番上手くおすすめできるか」というテーマがあった際に、1000人いれば1000個のおすすめ方法がアップされてきます。
 
外食業、銀行、小売、百貨店など、あらゆる業種で「リアル」な形での接客コンテストはよくおこなわれています。企業横断コンテストもあり、外食業ですと、S1グランプリや居酒屋甲子園、広くは、日本ショッピングセンター協会が開催するロールプレイングコンテストなどがあります。ただ、そのような接客コンテストに参加するのはごく一部。感覚的には企業内開催のコンテストでも、参加率はよくて1割です。全員で盛り上がることはまずありません。
 
 
―いわゆる、意識の高い方々だけが参加するイメージでしょうか。
 
 
高橋氏:そうですね。その中でも、実際に本戦に進めるのはさらにごくわずかです。優勝した方や本戦に進んだ方はモチベーションがあがるかもしれませんが、それは全体の何%になるのか。多くの費用をかけて実施しても、そこのインパクトが少ないように感じています。
 
一方ClipLineは、コンテストの告知を出してシステム上に動画をUPしてくれれば、本部で簡単に選出ができます。ほぼランニングコストなしで、極端な話、毎日でもコンテストをおこなうことが可能です。また、全員参加できるので、「今回、自分が表彰されるかもしれない」と意欲的に取組んでもらえます。人が移動することに比べ、動画が移動するだけなので、圧倒的な低コストで実現できます。
 
 

―表彰された方のノウハウなどは共有されるのでしょうか。

 
 
高橋氏:もちろんです。我々は本部の指示を徹底させるためのツールをつくったわけではありません。いかに現場をモチベートするか、現場にあるノウハウを集めるかが重要です。
 
我々がつくりたい世界観は、現場の人たちをモチベートする、現場の人たちにスポットライトを当てる、その結果としてオペレーションがよくなる、そのオペレーションが本部に着目されて、それが横展開をされる。そういう世界をつくりたいと思っています。そういった仕組みができると働きがいがあるじゃないですか。
 
 

従業員2万人を抱える吉野家のコミュニケーションインフラとしてClipLineが重宝される理由

吉野家

 

2万人に対し、日々変わるオペレーションを落とし込む際にClipLineを活かす

 
―吉野家ではどのようにClipLineを活用していったのでしょうか。
 
 
高橋氏:主には従業員教育やノウハウの共有ですね。わかりやすい事例としては「吉呑み」です。吉呑みはお客様からすると、そこまでオペレーションが変わっていない印象だと思いますが、実際にお店の中でオペレーションを回している立場になると、一大改革なんですよ。ビールの出る量が何倍になるか、その際にジョッキはどこに置くべきか、今までのスピード感でビールを提供していたら間に合わない、メニューが変わればオペレーションも全部変わっていきます
 
新しいオペレーションを確立すると、いろんな問題が勃発します。そうすると、アルバイトを含めた2万人の従業員に再度落とし込みをしないといけないわけですよ。ClipLineでは、吉呑みのためのレシピやコンセプトムービーを設定して、いち早く共有することができるようにしました。
 
また、機械類の故障に関しても、例えば冷蔵庫が壊れたら大変なことになりますよね。至急何とかしないといけませんが、そのようなやりとりもClipLineを使っておこなえます。トラブルのときの連携もスムーズにでき、スーパーバイザーの方々も現地に行く必要がなくなります。
 

「お客様に怒られることが怖い」役員が実際に1ヶ月店舗で働いた経験が吉野家のClipLineに生かされている

 
高橋氏:吉野家様に関しては、弊社の役員が現場に1ヶ月間、シフトに入って仕事をさせていただきました。とにかく、実際に現場で使ってもらえるかどうかが非常に重要なので。
 
 
―そこでの経験が吉野家でのClipLine活用に生きているのでしょうか。
 
 
高橋氏:ものすごく生きています。当時、弊社の役員は帰ってくるたびに、「疲れた。もう怖い」と。その怖さは何かというと、お客様に怒られることが怖いということでした。オーダーを聞いてバックヤードに伝えるときに、言い間違えると当然違う商品が出てきます。そうするとお客様に怒られますよね。先輩にも怒られますが、何よりもお客様に怒られるのが怖いらしいんです。また、端末も同時に打たないといけないので、キビキビと動く必要があります。
 
そうすると、彼が帰ってきて何をしたかというと「とにかくオーダーを早く打てるようにならないといけない」ということで、オーダーを打つための練習問題を考案し、家でも正確な注文や言い回しを間違えないようにするための練習をしていました。そのような経験があって、吉野家様のClipLineには彼考案の設問が50問ぐらいあるのですが、それがいまだにものすごく使われています。
 
お客様に怒られるような怖い思いをしたくない。でも、どうやって練習すればいいのか、学習機会がないんですよ。それをClipLineが提供してあげることができれば、離職率の低減、オペレーションの定着率向上につながっていきます。吉野家様の上席執行役員である鵜澤様は、ClipLineは社内のコミュニケーションのインフラになるとおっしゃってくれています。
 

▶吉野家の導入の声はこちらhttps://clipline.jp/service/cases/yoshinoya/

 
 
外食以外では、小売、介護、銀行、歯科医院といった多くの業種・業態のクライアント様にも導入いただいていますが、ClipLineが第3次産業全体の生産性を高めることに貢献できるようになっていきたいですね。
 

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世界に日本の「おもてなし」をかんたんに輸出できる仕組みをつくりたい

 
―最後に高橋さんの今後の展望についてお伺いさせてください。

 
 
高橋氏:東京オリンピック誘致の際、滝川クリステルさんが「お・も・て・な・し」と言ったあの瞬間に、おもてなしを輸出したいと思いました。日本は8割くらいの方々がサービス業に従事しています。これからアジアはますます大きな盛り上がりを見せてきますが、その過程で日本は何が貢献できるのか、何が日本の国際競争力を上げることにつながるかというと、日本のサービス業、一言で言えばおもてなしを輸出することだと思います。ただ、おもてなしの質はすごく難しいものです。モノではなくヒトが中心となります。ただ、ヒトはそうかんたんに海外に持っていくことができません。そうするとノウハウだけ持っていかねばなりません。
 
ClipLineは4、5カ国で使われていますが、ノウハウをクリップ化すると、東京だろうが、九州だろうが、ベトナムだろうが、関係ありません。輸出が簡単にできます。見るだけでは難しいので、現地の従業員に実際にやってもらい、フィードバックすることができます。それも出張せずに日本にいながらできます。
 
また、今後の日本でいくと、高齢化社会となり、介護や医療の分野で問題が出てくることは明白です。その解決手段はIoTやロボットだという話はありますが、まだまだ先だと思います。そう考えると、家族などの身近な方がスキルを身につける必要がでてきます。そこを我々がバックアップできるように、携わっていきたいですね。
 
 

最後に

 
いかがでしたでしょうか。
 
ClipLineを活用することで、多店舗経営における縦横のつながりがスムーズになり、また強化され、現場に落ちているノウハウを集めることが可能になります。
 
私自身、多店舗経営におけるオペレーションや従業員教育などについて深く知る機会がなかったのですが、高橋さんのお話をお伺いする中で、状況共有の複雑さや重要性を感じることができました。
 
売り手市場、働き方のダイバーシティ化など、企業・従業員が良い関係を築くために、引き続き多くの課題があるかと思いますが、その課題解決のために、新しいサービス・ツールも数多く出てきています。是非、ご参考となれば幸いです。
 

(※吉野家の『吉』の文字は、正式には下の横棒が長い『土』+『口』の「つちよし」になります)

 
 

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根本 慎吾

根本 慎吾

人材サービス、Web広告の営業を経て、HR NOTE編集部にて活動。 人事領域に携わる方々が『最先端人事』となるために役立てるメディアとなれるよう盛り上げていければと考えています。 猫背。とにかく姿勢が悪い。年中ダイエットをしている。
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