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ビジネスモデルを変えずに働き方改革は成功するのか?

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大手企業を中心とした働き方改革のコンサルティングを手掛ける株式会社ビジネスリサーチラボが主催する「<働き方改革>を再訪する」セミナーをご紹介。
 
同社が働き方改革を推進する企業の経営層・マネジャー層と対峙して感じた矛盾や課題を対談形式で紐解いていく内容で、今回は、
  • 「働き方」を変えるためには「稼ぎ方」を変えることも必要である
  • 優秀な人材を採用するために、会社は柔軟な働き方を提供することが求められる

上記に関して、記事にまとめさせていただきました。
 

※本記事は、【前編】【中編】【後編】と3つに分けて連載形式でまとめており、今回はその中編になります。

 

 

伊達さん
人物紹介:伊達 洋駆(だて ようく)|株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役
神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士(経営学)。同研究科在籍中、2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、経営層・マネジメント層をクライアントに意思決定の精度を高めるためのリサーチ・コンサルティング事業を展開。

 

神谷さん
人物紹介:神谷 俊(かみや しゅん)|株式会社ビジネスリサーチラボ 研究員・コンサルタント
法政大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。修士(経営学)。エスノグラフィーという調査方法を専門技能として、企業や地域などの分野でフィールドワークを実践。株式会社ビジネスリサーチラボでは研究員・コンサルタントとして大手企業を中心とした組織開発に関与。株式会社エスノグラファー代表取締役、面白法人カヤック社外人事など複数の職務を兼任しながら独自のキャリアを歩む。

 
 

「働き方」を変えるためには「稼ぎ方」を変えることも必要である

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前編の生産性をテーマにした対談内容を踏まえて)

 

神谷氏:ここまで「生産性」をキーワードに働き方改革を改めて捉え直してきたわけですが、少し異なる切り口も含めてみましょうか。いかがでしょう?

 
 

伊達氏:働き方改革の中では、「長労働時間の是正」に言及されることも多い。その観点を脱臼させるような、興味深い例を挙げたいと思います。
 
全社員が18時に帰宅できている企業があるんですね。その企業は「働き方の先進企業」として幾つかのメディアに取材されているんですが、役員がはじめに語るのは「事業」の話なんです。「働き方」の話ではない。役員はこんなことを言います。BtoCで売上の基盤を作った後、自分たちの働き方を理解してくれる企業とのみBtoBで取引するんだと。
 
 

神谷氏:「事業の生産性」を上げる。つまり利益を最大化すれば自然と労働時間は減らすことができますよね。仮にそうなれば、敢えて働き方改革をしようと前傾姿勢になる必要はなくなりますよね。そのためには、顧客関係も含めて事業の生産性を考えていくと。

 
 

伊達氏:その通りですね。働き方改革の議論はどうも人事・労務の話が多い。事業や顧客の話が少ないのが気になります。「働き方」を本気で変えたいのであれば「稼ぎ方」を変えることをセットで考えなければならないはずです。
 
要するに、「稼ぎ方改革」も必要だということですね。仮に働き方だけを独立して変えてしまうと、稼ぎ方との間で齟齬が出てくるリスクがあります。このことは事業運営を脅かすので、経営組織において看過できないリスクです。
 
 

神谷氏:稼ぎ方、つまり顧客との取引においてどのように価値が生み出されているのか。ここを考えるアプローチですね。ここを考えずに働き方を変えようとすると、取引先との関係が弊害になるケースが想定されますよね。

 
 

伊達氏:日本の顧客は高品質なサービスに慣れているでしょうから、いきなりサービスの質が変わったらクレームが来るでしょうし。顧客との関係って、非常に個別性が高く、複雑ですよね。
 
 

神谷氏:実際に我々がコンサルティングした企業、一般的に「超一流」と言われる大手企業ですが。そこの優秀な営業が言ってたことがあります。「顧客のいうことを断らない。それがパフォーマンスをあげるための最大のKSF(Key Success Facter:成功要因)。それ以外はない」と。顧客のリクエストに応え続け、気に入られていくのだと。

 
 
伊達氏:断言されていましたよね。
 
 

神谷氏:その方は非常に能力が高い印象で、物事や組織を俯瞰して考えてらっしゃるような方だったのですが、そういったことをおっしゃる。それを聞いた時に、現場における顧客至上主義を感じたんですよね。
 
彼しかわからない個別性、複雑性が高い顧客関係があるのでしょう。現場の働き方は、そこに組み込まれているわけです。このビジネス習慣を、働き方改革という人事・労務的側面のみで解消するのは限界があるかもしれませんね。充分ではない。
 
 

伊達氏:インプットを下げてアウトプットを維持するのは難しい。しかしインプットをどうしても下げたい。ただスループットは変えたくない。もしそうであるなら、アウトプットも下げる必要があります。それは品質を下げることを意味しますよね。
 
しかし、あるクライアントの社員がこんな話を言ってました。「品質を下げればいいのは分かっている。そうしたいとも思っている。しかし、品質を下げる判断は『末端』の私たちには難しい。『末端』で交渉は無理だ」と。
 
 

神谷氏:そうなんですよね。今までも長い間、顧客との間ではその商習慣や関係性の中でビジネスが成り立っていたわけですから。それが「自社内で生産性が求められてるから」とか、「労働時間のルールがあるから」という理由で交渉はしにくいのでしょうね。
 
「じゃあ、発注しない」と言われるのが怖いですよ。失注リスクを負うのは現場の個人ですから。
 

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伊達氏:働き方改革は1社で閉じて実施できるものではないということですね。企業は様々なアクターと繋がりながら市場で活動している。働き方改革とは、それらのアクターとの関係性を調整し直すことを含みます。
 
しかし、調整を誰がおこなうのか、という論点は検討の余地があります。役職・責任・権限に応じて役割分担が求められるのでしょう。
 
 

働き方改革と稼ぎ方改革のまとめ

  • 働き方改革は稼ぎ方改革とセットで検討する必要があるのでは。稼ぎ方を変えることで働き方が自然に変わるというアプローチもあり得るはず。
  • 働き方改革は人事・労務の問題に矮小化されている。働き方だけを変更しようとすると、稼ぎ方との間で不整合が出てくる可能性もある。
  • 働き方改革を進める上で顧客との関係性の調整は重要。しかし、顧客関係には事業上のリスクも伴うため、現場で安易に調整できない可能性もある。

 

優秀な人材を採用するために、会社は柔軟な働き方を提供することが求められる

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伊達氏:組織・事業といった大きな話が続きました。ここで個人を主語に、別の話題に移りましょう。
 
働き方改革の流れと並行しながら、「自分のキャリアを会社に任せっぱなしにすべきではない」という議論、もっと言えば「『自律』的なキャリアを設計していこう」という議論が注目されるようになってきていますよね。副業や兼業のトレンドもあります。元々は別々に行われていた「キャリア自律」と「働き方改革」の議論が、ここにきて接合してきているように感じます。

 
 
神谷氏:「自分らしいキャリア」といった表現を耳にしますね。まず「キャリア」というキーワード、ここから捉えていきたいですね。このキャリアの意味合いが日本では非常に多義的なものになっています。
 
企業内でのキャリア形成(昇進昇格、移動)の文脈で語られるもの、個人のキャリア発達(自分らしい生き方)の文脈で語られるもの、それらをマッチングさせ、双方の利害を企業が一致させようというキャリア開発の文脈で語られるもの。これらが混ぜこぜになって語られている気がするんですね。
 
 

伊達氏:そうしたごちゃ混ぜ状態に起因して、自分のキャリアを自分で設計しようという企業内の動きの中には、矛盾が生まれやすいですよね。例えば、企業の中には社員に向けて「キャリア研修」を提供するところがあります。
 
これは、ある大手企業のクライアントの実例なんですが、キャリア研修で「自分のキャリアは自分のものだ。会社のものではない」。こう繰り返し言われた後、5年後・10年後の自分の姿を描かせるそうなんです。
 
しかし、そこで会社から示される例が、5年後も10年後もその会社に残り続けていることが前提のものだった。研修を受けた社員いわく、「うちの会社のキャリア自律は、うちの会社の範囲内でのみ有効だ」と。
 

 

神谷氏:あるあるですね。研修講師サイドの戸惑いも聞いたことがあります。「自分らしく」と言っておきながら、最後のアクションプランでは「では、今担当している仕事をどう改善するのか?」に接合しなくてはいけない。それが企業側からの要望でもあるので。
 
すると、その瞬間に、受講者の顔が一斉に曇るという…。結果的に、受けた社員は反対にキャリアに不安を持ち、離職リスクが高まるという悪循環が想定される…。
 
 

伊達氏:はい。言うまでもなく、本来、キャリア自律は社内に閉じませんよね。欧米ではまさにバウンダリーレス・キャリアという、会社の境界を越えたキャリアに関する議論もあります。
 
しかし、さっきのキャリア研修の話における「自律」は意味合いが異なる。「自律して下さいね、ただし、会社の中で」というメッセージを会社から受けて、社員は何を考えるのか。
 
 

神谷氏:ここに、働き方改革やダイバーシティの文脈で個人の「自律」を主張する声も混じるわけですね。「自分らしいキャリア」が提言される。それを人事担当者が社内に向かって声高に支援するという姿勢をとる。こうなってくるともう何が何だかですね。
 
企業が支援したり、提案するキャリアの定義や範囲はどう言ったものなのか?企業は従業員の人生に責任を負うのか?その支援は本当に組織やチームのパフォーマンスに資する人事施策と言えるのか?
 
 

伊達氏:欧米では「個人のキャリア自律が進む中で組織コミットメントをどう高めるのか」という議論も出てきています。
 
かつて組織が個人よりパワーが強かったのは、個人が組織の中に留まり続けたからです。その前提が崩れれば、組織と個人のパワーバランスも変わる。対等というのは大げさですが、個人のパワーが相対的に増大するのは間違いないでしょう。
 
 

神谷氏:おっしゃるように、組織に対するコミットメントは希薄化していくかもしれません。個人の自律性を尊重する社会がくれば、外部労働市場の取引、つまり転職活動は活性化する。今よりもさらに個人がキャリアチェンジしやすい社会がやってきます。
 
 

伊達氏:特に人材不足の状況下で、離職リスクは怖いところです。人員構成が予見しにくくなると、組織運営の不確実性が増します。それでは、中期経営計画も実現しにくくなり、事業にも支障が出てくるかもしれない。
 
 

神谷氏個人にとって自由な社会は、組織にとってリスクの高い環境なのかもしれません。
 
ちょっと脱線しますが、文化人類学で面白い論考があって、人間というのは常に不安定さや危険と向き合うために群れをつくり、社会性という戦略を身につけてきたという話なんです。一人でいると危険がある。だから、肉食動物や危険から自分や子孫を守るために、集団化してきたわけです。
 
 

伊達氏:社会性によって、人類は生き延びてきたんですね。
 
 

神谷氏:これを現在に置き換えると面白い。文明が発達し、個人でも自力で安全な生活を送れるようになり、将来への不安が薄れると、自然と近所づきあいや親族との関係性が薄れる。地域社会はいまそういう感じ。
 
 

伊達氏:都市における核家族化とかもそうですね。隣の家で味噌を借りなくても、コンビニに行けば事足りてしまいます。

 
 

神谷氏:はい。同様に、労働市場が活性化し、社会的に個人のキャリアが尊重され、保障されてくると、組織という「群れ」と個人の関係性は希薄化してくるのかなと。だって集団化し、そこに個人が適応する必要はなくなるわけですから。

 
 

伊達氏:優秀な人ほど市場では高く評価される。「安全」を認識しやすい可能性がある。そう考えれば、現状を放置していると、優秀人材ほど組織コミットメントが低くなる
 
キャリア自律は、組織にとっては、少なくとも現行の人材マネジメントの方法論を貫くのであれば、デメリットがありますね。まあ、そのデメリットを避けようと努力していたのが、先ほどの「キャリア自律を促しつつも、自社内に閉じさせようとするキャリア研修」だったと言えます。

 
 

神谷氏:一方で、採用難の中小企業にはメリットの側面もあるでしょう。個人のキャリアに重きを置いて社会全体が働き方改革を進めると、市場に優秀なタレントが出回りやすくなるわけですから。
 
そこで、きちんと雇用者が自社のキャリアの価値を提示できれば人材獲得しやすくなるはずです。

 
 

伊達氏:強く賛同します。働き方や自律性の問題を本気で考える意義があるのは、小回りの効く中小企業です。
 
数年前に働き方に関する研究会を開催したことがありました。最後の挨拶で私、こんなことを言ったんです。「自律的な個人が労働市場に出てくるのはチャンスだ。もし組織が柔軟な働き方を提供すれば、人材獲得が容易になる。柔軟な対応は中小企業の方がやりやすいのでは。これまでは獲得できなかった優秀な人材を獲得できる。言ってみれば、これは労働市場における下克上だ」と。
 
まあ、参加者は大企業ばかりだったので、反応がイマイチでしたが(笑)、そこで主張した内容は今でも変わっていません。

 
 

神谷氏:労働市場の強者が逆転しますね。ジャイアントキリングも起こしやすくなる。個人の動きがより個人化し、活性化するほどに、採用で一本釣りしやすくなりますから。その際にポイントになるのが個人との直接的なコミュニケーションではないでしょうか。
 
本当の意味で自律した個人がどのようなキャリア・ニーズを持っているのかを企業は把握する。そして、その企業がどういう価値観、働き方を個人のニーズに対して提供できるのかを説得する。そういう採用アプローチが妥当なのでしょう。リファラル・リクルーティングや、エージェントを介したアプローチが盛んになるのが自然の流れでしょうね。

 

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伊達氏:組織と個人とのコミュニケーションは他方でコストでもあります。そもそも組織がそうしたコミュニケーションコストを負担できるのか。負担したとしてコストを上回るリターンが得られるのか。この辺りを検討すると、自社がキャリア自律とコミュニケーション型のマネジメントに踏み込むべきかが見えてきますね。
 
ちなみに、うちの会社(ビジネスリサーチラボ)は、そうした流れにがっつり踏み込んで、戦略的に人材獲得・マネジメントをしてますよね(笑)
 
 

優秀な人材の採用と柔軟な働き方の提供に関するまとめ

  • 働き方改革とキャリア自律の議論が接合してきているが、日本ではキャリアという概念に多様な意味が込められていて、組織と個人の間でキャリアを巡る葛藤が生まれやすい。
  • キャリア自律は単一組織に閉じない考え方であるため、組織にとっては、旧来型のマネジメントを継続する限り、コミットメントの低下をはじめとしたデメリットがある。
  • 一方で、柔軟な働き方を提供できる中小企業にとっては、これまで獲得できなかった優秀な自律人材を獲得できるチャンスとなる。労働市場におけるジャイアントキリングが可能になる。

 

次回の【後編】では、経営合理性の構成、ミドルマネージャーの苦悩に関する対談についてご紹介します!
 

 
 

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根本 慎吾

根本 慎吾

人材サービス、Web広告の営業を経て、HR NOTE編集部にて活動。 人事領域に携わる方々が『最先端人事』となるために役立てるメディアとなれるよう盛り上げていければと考えています。 猫背。とにかく姿勢が悪い。年中ダイエットをしている。
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