【最先端1on1】アドビの「Check-in」年8万時間の工数削減とエンゲージメント向上をどう実現したのか?

今回は、アドビ システムズ 株式会社(以下アドビ)が実践している独自の人事評価制度『Check-in(チェックイン)』の仕組みや実践ノウハウ、その効果についてご紹介。

アドビでは、Check-inを導入したことにより、マネージャーが査定にかかる時間を8万時間削減できたり、従業員エンゲージメントが向上し離職率低下につながったりと、大きな成果があがっているとのこと。

Check-inという言葉はよく聞きますが、アドビでは実際にCheck-inをどのように実践しているのでしょうか。そこには他社にはないアドビ独特のアプローチ方法がありました。

今回は、同社執行役員 事業本部長の小沢さんと人事部の草野さんに、その運用方法や具体的なCheck-in実践ノウハウをお伺いしてきました。

【人物紹介】

はじめて知った「Check-in」の名前の由来

ーーCheck-inとは、どのような人事評価制度なのでしょうか。

アドビでCheck-inと呼んでいるものには、大きく分けて2つの要素があります。

ひとつは、マネージャーとメンバーの一年を通した継続的な対話をしていくことです。

少なくとも4半期に1度、マネージャーとメンバーとで「今後アドビでの仕事を通して、どう成長していきたいか」を話し合う機会を設けるようにしています。

大切にしているのは、「密なコミュニケーション」と「双方向のフィードバック」です。

マネージャーから一方的に話すものではなく、メンバーからも自分の意見をタイムリーに話していくことをベースルールとしています。

Check-inを通して話す内容は、今後目指したいポジションや組織から求められている期待値などです。

この期待を超えていくためには、どんな勉強をして、経験を積んでいくべきか、メンバー自身の成長機会についても話します。

Check-inのもう一つの要素は、いわゆるAnnual Permance Review(年次評価)です。私たちは「リワードCheck-in」と呼んでいます。

これは、1年間Check-inを通しておこなってきた対話から、マネージャーがメンバーの昇給を決定する仕組みです。

このふたつの要素をまとめて、Check-inと呼んでいます。人事評価制度のようなものですね。

ーー「Check-in」というネーミングは、独特ですよね。

そうですよね。

私もこのCheck-inという名前を聞いた時に、はじめは「何でCheck-inなんだろう」と思ったんです。でも、その掲げるコンセプトを知ってすごく感動したんですよ。

Check-inという言葉は、飛行機に乗る際の搭乗手続きのことも言いますよね。どこかの目的地を目指し、飛行機に乗るために空港に行くと、そこには航空会社のチェックインカウンターがあります。

チェックインカウンターでは、チケットやパスポートは忘れずに持っているか、預ける荷物はどのくらいかなどと確認してもらい、しっかりと目的地へたどり着けるように導いてくれます。

会社や組織に例えると、チェックインカウンターの中にいる人がマネージャー。組織に所属するメンバーは、これからキャリアの旅をしていく人です。

アドビという飛行機でキャリアの旅をするメンバーに対して、チェックインカウンターの中にいるマネージャーは、メンバーが目指す次のキャリアの目的地をヒアリングして、安全に、かつ快適に旅ができるように導いてあげることが大切な役割だということです。

アドビに新しく入社してもらうメンバーには、経験値を積み、成長を加速してもらうためのオンボーディングプログラムがあるのですが、このプログラムのことを「エンプロイージャーニー」と呼んでいます。

アドビでは、「キャリアの旅」という考え方がよく使われるような気がします。

アドビがCheck-inを取り入れた背景

ーーCheck-inを導入するきっかけは、どんな背景からだったのでしょうか。

ある時、人事評価の実施状況について調査をしたのですが、マネージャーが1人のメンバーについて年次評価を決定するのに8時間もかかっているという実態がありました。

これまでの人事評価決定プロセスでは、メンバーは指定のフォームに実績や成果を記入し、それに対してのコメントを添えて上司に提出をしていました。

フォームをもとに上司とディスカッションを実施後、加筆したフォームを人事に提出します。人事に提出した後にも、フォームの手直しが必要な場合もあり、手間の多いプロセスで実施していました。

1人のマネージャーが持っている部下は平均しても8人でしたので、一人当たり8時間だとすると、合計40時間も人事評価に費やしていたんです。

その当時アドビには約2,000人のマネージャーがいましたので、会社全体では8万時間にもなり、1年換算したらフルタイム40人分のコストかかっていることがわかりました。

ここは見直すべきだという結論になり、定期的に実施する従業員満足度調査で集められた人事評価に対するマネージャーの意見をもとに、Check-inの構想が出来上がっていきました。

ーー人事の評価システムを変えるとなると、時間も労力もかかるものですよね。導入にあたり大変だったことはありますか?

導入開始にあたっては、教育に力を入れました。

「グローバル全社として、大きな人事改革を実施する」というアプローチのもと、オリエンテーションとトレーニングを実施しました。

トレーニングに関しては、実際の運用方法をマネージャー向けとメンバー向けのそれぞれでおこない、回数にして全体で10回ほどでしたね。

「Check-in」という名称の人事評価を実施すること、マネージャーの役割、メンバーの役割についてなどの概要を伝えるとともに、新しく変わる部分、導入にあたり考えうる懸念点、変革により見込まれる効果などにも言及しています。

ーーその後、Check-inはどのようにして全社に浸透していったのですか?

浸透させることは、本当に大変だったと思います。

私は部署のマネージャーとしてトレーニングを受ける側でしたが、導入開始の2012年当初は、正直「やらされ感」が強かったです(笑)。

その状態からどうして広まったのかといえば、やはり「Check-in」という名前がわかりやすかったんだと思います。全社会議でも、自分の上司とのマネージャーの会話の中でも毎回Check-inというワードがよく出てきます。

アドビは「これがルール、この項目でこれをやりなさい」「いつまでにやってください」というような、決まりごとはあまりないんですよ。「こういうのがあるので、みんなでぜひ使っていきましょう」というアナウンスが多くて、使うか使わないかの判断を含め個々人の自主性に任せています。

ですので、Check-inの導入時もすぐに活用するメンバーは少なかったと思います。ですが、全体の10%の人が活用し始めると、その10人に紐づく周りの人たちが影響されてじわじわと活用するようになるんです。

結果的には、1年、2年と長期で見た時に、この進め方のほうが活用度も高くなるのかもしれません。

「チェンジ・マネジメント」のセオリー通りだなと思うのですが、AからBに変える時はたいていは抵抗勢力が生まれます。やり方・進め方の問題ではなく、変化に対する人間の心理的な拒否反応の問題です。

これをよく「チェンジ・モンスター」と言いますが、100人のうち10人でも変革に対する支持者がいれば、パワーバランスが変わり、チェンジ・モンスターも消滅していくんです。だいたい10%~12%ほどが転換ポイントだと言われています。

もちろん最初はハレーションが起こったり、理解が進まなかったりすることもあるかもしれませんが、新しい施策の浸透に関しては、最初の10%をどう創り出すかをひとつの指標にしてもいいかもしれませんね。

プロフェッショナルサービス事業本部が実践するCheck-inの考え方

ーー小沢さんが管掌しているプロフェッショナルサービス事業本部では、どのようにCheck-inを実施しているのですか?

まず、私たちはCheck-inのトレーニングを受けて、「3つのチェンジ」が生まれました。

1つ目は、マネージャー・メンバーお互いのマインドチェンジが変わりました。「評価する側とされる側」という関係で今までやってきましたが、「そうじゃないよね」という、マインドが変化しました。

2つ目は、コミュニケーションチェンジです。通常だと査定する側が一方的に聞き、査定される側はそれに答え、その答えたものに対して査定側は自分の中のものさしで評価をしていく。聞いて答えるコミュニケーションなんです。

そうではなく、Check-inでは「次のステップに行くには、今お互い課題があるよね」というコミュニケーションになるんです。

「メンバーのこのスキルが足りない」ではなく、そのスキルが足りないことに対して、マネージャーがアドバイスやリソースを提共できてないことも課題なんです。「あなたの課題」ではなく、「二人の課題」になるんです。

そして3つ目は、ビヘイビアチェンジ、行動の変化です。Check-inで大事なのは、Check-inの場ではなく、Check-inを終えた次の1分から行動がどう変わるかなんです。頭で理解していても行動が変わらないと意味がないですからね。

マインドチェンジ、コミュニケーションチェンジ、ビヘイビアチェンジ。この3つがガラっと変わってきました。

Check-inは二人で一緒にやるっていう感じになるんです。そこがすごく大きかったですね。

Check-inは一回だけのものではなく、1年、2年と継続的に実施していくものです。

その日に二人で「お互いこうしていこう」と話しあって、また後日Check-inをおこないます。

それまでにこういう動きをしてみよう、結果を出そうと、お互いのモチベーションになりますよね。

メンバーは、自分の行き先がクリアになって、走りやすくなりますし、マネージャーもメンバーの成長過程が明確に見えて、育成が楽しくなってくるんです。

 それはすごくわかりますね。

私の事業部では、「マネージャーとメンバー」という関係ではなく、どちらかというと、「employer(雇い主)とemployee(従業員)」という感覚でやっています。

マネージャーになった瞬間に雇い主に変わるんです。「マネージャーとメンバー」と、「employerとemployee」では、経営者の目線でその人をどう育てるか、という部分で大きく違います。

経営陣がよくする話は、たいていはヒトかカネに関することです。そして一番嬉しいのは、実は社員の成長や社員がいきいきと働くことなんです。そこが嬉しくて、それと同時に売上があがっていることが大事なポイントです。ここはセットですね。

そういった雇用主の視点があると、Check-inでも「査定をする」ということではなく、「メンバーがどう育っていくのか」が楽しくなるんです。Check-inをはじめて、それはすごく実感しました。

私はマネジメントにおいて「キャリアジャーニーから考える」ことを本当に大事にしています。

たとえば、私の話になりますが、はじめてマネージャーなった時に「2つのことだけやりなさい」って言われたんです。

1つ目は、「“I“と言うことをやめろ」です。「マネージャーは、“I want”ではなく、“We want“だ」と。

2つ目は、「あなたがこれから雇う人たちは、あなたがアドビの中にいても外にいても、雇った人がAddbeの中にいようが外にいようが、一生キャリアの面倒を見る。そう思える人だけを採用しなさい」って言われたんです。

ですので、実はこのCheck-inの中で会話は、アドビの中のキャリアジャーニーだけに留まらないんです。

まずは、アドビの中でどうなりたいのかという“to be”と、何をしたいのかという“to do”をCheck-inの中で明確にしていきます。

それと同時に、アドビの外に出たと仮定して、アドビという枠で考えないto be、to doの話も聞いています。

じゃあそこにたどり着くために現状どんな状態で何が必要なのか。そのためにどういう課題がお互いにあるのか。その課題を解決するためにどんなアクションをお互いが取れるのか。こうした話しをするのがこのCheck-inの場になります。

Check-inでは業務の話はほとんどしません。普段からウィークリーで1on1をおこない、そこでKPIや目標の進捗はチェックしているからです。

Check-inは本当にキャリアジャーニーをどうつくるかだけに主眼を置いています。

小沢さんが実践するリワードCheck-in

ーー小沢さんはCheck-inをする際、具体的にどのようなやりとりをしていくのですか。

具体的には、3つのインパクトの軸で話をします。

  • ファイナンシャルインパクトをどう思うか?
  • クライアントインパクトをどう見るか?
  • キャリアインパクトをどう見るか?

その中でも大事なのはキャリアインパクトです。

なりたい姿があって、そのため現状できていること、またできていないことを考えます。それはスキルなのか経験なのか。どうやったら実現できるのか。このポイントを二人で一緒に考えていきます。

スキルはトレーニングで身につけることができますが、経験は実践を積まないと得られません。その機会が得られていないのであれば、それは提供できていないマネージャーに課題があるのです。

ただ、このスキルと経験を何のために身につけているのかというと、クライアントにインパクトを与えるためです。

ですので、自然と会話は「どういうクライアントインパクトを与えたいのか」という話になります。

それは、すなわちクライアントの課題をどう解決していくかです。そのために、「あなたのスキルと経験は現状こうで、こういった課題があるよね」と話をしていきます。

そして、クライアントインパクトを与えた結果、アドビの売上につながり、ファイナンシャルインパクトの話になってきます。

ここで、順番を間違えてはいけないのが、ファイナンシャルインパクトから話すことはアウトです。

「あなたの売上目標は2億です。その2億を生み出すためにお客様にどういうインパクトを与えていきますか?そのためにあなたのスキルは足りていますか?」というコミュニケーションは業務査定に近いと思います。

そうではなく、「どうなりたいのか?」というキャリアインパクトが先にあって、そこからクライアントインパクトの話になり、最後にファイナンシャルインパクト、というストーリーで話をしていきます。

ちなみに、私の事業部では、最初のCheck-Inでプランニングしたキャリアジャーニーの内容は、途中変更もOKにしています。

最低限、クォーターに1回はチェックするのですが、その都度変更してもいいし、毎日変えてもOKです。

なぜなら、人生何があるかわからないからです。当然、目指す方向が変わればそれによって行き先も変わるじゃないですか。

ーーリワードCheck-inについてもお伺いしたいのですが、どのように給与査定と紐つけているのでしょうか?

ここからの話はアドビのCheck-inと違っていて、私のプロフェッショナルサービス事業本部が取り組むCheck-inの事例になります。

アドビの度量の深いところは、Check-inの仕方も事業部ごとに、マネージャーごとに違っていてもOKなのです。

Check-inの結果を人事に提出することはmustではないんですよ。

人事部がチェックするのは、Check-in自体をやっているか、やっていないか。やっていなければアラートを出す。それだけですね。

私は、キャリアジャーニーとライフジャーニーは直結していると考えており、査定に関しては「今お給料をいくらもらっていますか?来年いくら欲しいですか?再来年いくら欲しいですか?2022年までにいくら欲しいですか?」と聞いていきます。

たとえば、現時点で600万円だとして、2022年までに1,000万円欲しいという希望が出てきたとします。

ここで大事なのが、「なぜ?」なんですね。ここの「なぜ?」をマネージャーが把握することが重要です。

結婚を考えているから、子どもが生まれるから、買いたいものがあるから、理由はさまざまあると思いますが、相手の「パーソナルバリュー」と呼ばれるところをグッとつかみにいくんです。

それができた瞬間に会話が変わります。「給料を上げるためにこの売上をあげなきゃダメだよね?」ではなく、「新しく家族が増えるから、大きな家に住みたい。そのためにはこれだけお金がかかる。それを叶えるためにこの目標を達成しましょう」というコミュニケーションになるわけです。

「会社が掲げたこの数字のために目標達成しよう」じゃないんですよ。

「あなたの目標を叶えるために一緒にやっていこう」というコミュニケーションです。

それがあって、キャリアインパクト、クライアントインパクト、ファイナンシャルインパクトの話になっていきます。

また、メンバーが希望年収を提示してきた際に「もしあなたがマネージャーの立場になったとして、その金額を提示されたらどういう期待をかけますか?」と聞くようにしています。

要するに、マネージャーの視点に引き上げて考えてもらいたいんです。これは不思議なもので、メンバーの立場だと期待値を下げて高い給料を獲得しに来るんです。

でも「もしあなたがマネージャーだったら?」と聞くと、期待値が変わってくるんです。「たしかにマネージャーだとここまで求めるな」という考えになるんです。そうやって期待値をすり合わせていき、給与査定と紐づけていきます。

リワードCheck-inで意識しているのは、相手のパーソナルバリューをどうつかむか。そこに紐づけた会話をどれだけできるのかです。

私は、自分の事業部にいる89人全員のパーソナルバリューを知っています。誰がいくら欲しくて、なぜ欲しいのか。そこはグッとつかんでいます。

それが小沢さんのすごいところで、メンバーとの強固な信頼関係が根底にありますよね。そうでないと話せない部分もあると思うんですよ。 

「離職率」「満足度」「株価」「時間」Check-inがアドビにもたらした効果とは?

 ーーCheck-inを導入した結果、アドビ全体でどのような良い変化が生まれましたか?

まずは先ほどお話したように、マネージャーが査定に使う時間が大幅に削減できたことがあります。

また、ビジネス面でひとつ大きな変化がありました。Check-inだけの影響ではないかもしれませんが、Check-inを導入してから、株価がずっと上がっているんです。

 私が入社した時は1株 20ドルだったのですが、今240ドルくらいに上がっていますね。

 あとは「カンパニーCheck-in」という従業員満足度調査を実施しているのですが、そのスコアもあがってきています。

正確には、Check-in導入後から調査の回答率があがってきているんです。これはすごく大切で、なぜなら回答数が多いほど打ち手が明確になるので、結果として満足度のスコアも上がってきているのです。

さらには、離職率がグッと減りましたね。他のさまざまな要因もあると思いますが、やはりCheck-inによって、マネージャーとの関係性が良くなり、その結果、会社へのエンゲージメントが高まるんだと思います。

アドビが考えるこれからの組織

ーー今後の組織づくりで、目指されている世界観はありますか?

アドビの人事は、「ビジネスパートナー」というタイトルで、部門担当人事という立ち位置になります。ですので、私は小沢の事業部専属のビジネスパートナーなんです。

その中でCheck-inをベースにエンプロイージャーニーをより良くしていくサポートをしていくことが私のゴールです。

そのためにマネージャーと密に話をして、人事側から何ができるかを常に考えていきます。戦略人事という言葉がありますが、人事の戦略は部門の戦略に紐づいていて、部門戦略に沿ったものでないと意味がないということです。

 私はCheck-inをマネージャーとメンバーだけでなく、メンバーとメンバー同士でおこなえる状況にしたいですね。

ハニカムという「ミツバチの巣」を意味するワードがありますが、ハチの巣は、正六角形の形状が隙間なく敷き詰められており、それが頑丈な構造をつくっています。私はこの「ハニカム型の組織」が最強だと思ってるんです。

つまり、メンバーとメンバーが強固な関係を築きながら、組織をつくっていくというイメージです。

マネージャーがメンバーのモチベーションを上げるのではなく、Check-inを通してメンバーとメンバーがモチベーションを上げ合う組織ができたら、おそらくマネージャーなんていらないんです。

メンバーとこのメンバーが線でつながり、全員がそれぞれのパーソナルバリューとキャリアジャーニーを知っていて、そのためのスキルや経験を提供し合える組織をつくりたいですね。

お互いがお互いのモチベーションを上げ合う世界観ができれば、みんなが勝手に勉強して、勝手に経験して、それが結果としてお客様への価値提供につながり、自社へ返ってきます。

私は、エンゲージメント経営はすごく大事な考え方だと思います。ここさえあれば、たいていの戦略・戦術は機能すると思います。

そこに持っていくために、Check-inを有効活用していきたいですね。

編集部より|何より大切なのは一人ひとりとの対話

いかがでしたでしょうか。

それぞれのキャリアパスの中で、同じ時間を共にするメンバー一人ひとりとの対話を何より大切にしているアドビのカルチャーがとても素敵だと思います。

働き手個々人が自分自身でキャリアを描いていくキャリアオーナーシップも注目される中、メンバーをもつマネージャーとしてのスタンスにも学ぶところがたくさんあるように感じました。

ぜひ日々のマネジメントや新人研修などにも、こうしたマインドを取り入れていただければ幸いです。

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