-->

働き方改革の「特徴的な2つの実例」と「計測方法」♯コクヨが提案する働き方改革

640IMG_2278
個人や組織の創造性や生産性の向上において、働きやすいオフィス環境は重要な要素の一つです。コクヨでは、単なるオフィスの改善のみならず、さまざまな働き方改革に取り組んでおり、働き方改革の領域における各分野のパートナー企業とも連携し、複合化する働き方の課題を解決しています。「働き方のプロであるコクヨ」が考える「働き方改革」とはどのようなものなのか、シリーズでご紹介していきます。

こんにちは、HR NOTE編集部 働き方改革プロデューサーの井上です。

年々注目が増している「働き方改革」ですが、今回はコクヨ株式会社が自社で取り組んでいる働き方改革の事例についてご紹介します。

コクヨでは、すでに1990年代からさまざまな働き方改革の施策に取り組まれてきており、その経験をもとにお客様にさまざまなソリューションを提供しています。

では、コクヨはどのような働き方改革の施策を実施してきたのか。その具体的なノウハウと意識しているポイントを記事にまとめさせていただきました。

鈴木様

【人物紹介】鈴木 賢一| コクヨ株式会社 ファニチャー事業部/スペースソリューション事業部/ワークスタイルイノベーション部 部長

コクヨの働き方改革領域の責任者でありワークスタイルコンサルタント。各種プロジェクトマネージャー経て、現職15年。年間50社を超える改革相談を通じて得られた「企業の課題」と「ありたい組織の姿」から、社員の働きやすさや生産性について大手企業の働き方改革支援をおこなう。

【目次】

コクヨが働き方改革に取り組みはじめたのはいつからか?

640IMG_2288


-コクヨはいつごろから働き方改革に取り組まれているのでしょうか?


鈴木氏
:コクヨ社内では比較的早い段階から働き方に関するさまざまな制度設計や取り組みをおこなってきています。

たとえば、フレックス制度、フリーアドレス制度は、1990年代前半からすでに実施してきています。フリーアドレス制の導入は、国内の企業でいえば最も早い部類に入るかと思います。在宅勤務ができるツールもかなり前から取り入れてきています。

これは、「少しでも業務を効率化し、よりお客様との接点を増やすことが会社の価値である」という考えがベースとしてあるためです。

また、さまざまな制度や施策にコクヨが積極的に取り組んでいる理由として、他の企業様よりも先に取り組むことで、「その制度や施策の良し悪しを理解し、より良いモノをより良い形でお客様にご提案できるようにしたい」という想いもあります。

まずはコクヨが自社でワークスタイルに関するさまざまな実験をおこない、自分たちが身をもって体感・体験した中から、良い部分だけをサービス化して提供しています。

最近では、ワークとライフを緩やかにつなぎ「働く人らしさ」を大切にした「DAYS OFFICE」という、新しいワークスタイルに向けたオフィス環境を提供するサービスも生まれています。

実体験があるからこそ、「良いものは自信をもって勧める」「良い点だけでなく、悪い点も正直に伝える」といったスタンスでお客様と接するようにしています。


-1990年代から数多くの施策をおこなってきているのですね。ちなみに最近ではどのようなことに取り組まれたのでしょうか。


鈴木氏
:少し前になりますが、2011年には「スマートデバイスとクラウドサービスが我々の働き方にどのような影響を与えるのか」ということに取り組みました。

当時はまだ、クラウドサービスに対し懐疑的な企業が非常に多くあり、コクヨも例外ではありませんでした。

導入の際には、「クラウドを使うなんて、危ないのではないか」という反対の声も多く出ました。

ですが、導入した結果、「素早く多くのものと連携できる」という利便性に魅力を感じ、スマートデバイスとクラウドサービスを活用していくことを決めました。

また、スマートデバイスとクラウドサービスの活用により解決できた課題もあります。

コクヨは都内だと霞ヶ関と品川、大崎。関東全体をみてもいくつか拠点があり、大阪にも複数拠点があります。そのため、拠点間の移動に多くの時間とコストがかかる、という課題がありました。

しかし、FaceTimeやビデオチャットを使った遠隔会議を推奨することで、画面上であってもFace to Faceのコミュニケーションが可能となり、結果として出張費を半分程度に抑えることができています。

また、紙の排出量に関しても、クラウドサービスを活用しデータの共有を進めることによって、半分程度に抑えられています。非常に効果は上がっていると思います。

働き方改革で企業が抱える3つの課題

640IMG_2263


-働き方改革において企業が抱える課題はどのようなものがありますか。


鈴木氏
:企業の課題は大きく3つに分けられると思います。

1.現場に伝わるまでに時間がかかる

鈴木氏:1つ目は経営者の想いや決断したことが、スピーディーに現場に伝わらない、ということです。

たとえば、経営陣の熱い想いによって決まった経営判断を、その温度感を保ったまま、現場のメンバーまで会議で共有していきたいとします。

経営陣の想いは、経営層から本部長、本部長から部門長、部門長から各グループのリーダー層、グループリーダーからメンバーへと、段階的に共有されていくわけです。

この場合、メンバーに伝わるまでに4つの会議が必要となり、これだけでも3~4日かかってしまうケースもあります。

情報の伝達に時間がかかれば、それだけ情報の鮮度も落ちますし、温度差も生まれます。また、次へのアクションも遅れることになるのです。

ですから、会議のやり方を考える必要があります。今すぐやるべきことと後でもいいことを切り分けるなど、何かしらの効率化対策をとらなければ、情報伝達のスピードは上がりません。

2.縦割り組織の壁

鈴木氏:2つ目は部門間の壁です。縦割りの組織の中で、いかにして横の連携で情報共有をスピーディーにおこなえるかです。

部門を超えた横の連携がとりにくい原因の一つには、会社の文化や風土がありますが、それだけではなく、各組織にはそれぞれの事情や独自のルールがあり、お互いがお互いを干渉しないという「暗黙の了解」のようなものがあることが、組織間の1番の壁だと思います。

ではどのようにすればいいのか。まずは、お互いに干渉しあえるポジティブな文化をつくることです。とにかくお互いを知ることが大事です。

お互いの困っていることを、対話を通して理解することです。それができると話が早く進みます。

逆に、お互いがいがみ合っている関係のときは、自分の主張ばかりが先に立ち、相手のことが理解できないまま、対立が深まるばかりです。

そんなときに大切になるのが、コミュニケーションの取り方です。フリーアドレス制は、そうした横連携の促進に向けた一つの手だと思います。

フリーアドレスといっても、ある程度決まった席に座ってしまうこともあるのですが、そうならないように、普段あまり関わりのない人の隣に座らざるをえない環境をつくってしまうのも有効的な手段です。

知らない人の近くに座ることで、自然と会話が生まれますし、会話や電話の内容が勝手に耳に入ってきます。そうすると、徐々にその人のことがわかってくるようになります。

具体的にコクヨでは、「マネージャーゾーン」を設置し、組織のマネージャーが集まって座るエリアを意図的につくることで、部門間の壁を越えた、横連携に成功しています。詳しくはまた後ほどお話します。

3.個人のパフォーマンスをどう上げるか

鈴木氏:3つ目が個人のパフォーマンスをどう上げるかです。チームプレイも当然必要ですが、まずは個人の生産性向上について課題を感じている方は多くいます。

今では、ICT(Information and Communication Technology)ツールも変化してきていて、どこでも仕事ができるようになっています。

集中できる環境、パフォーマンスを発揮できる環境など、生産性をあげるための働く場所を自分で選択して働くことができるようになってきています。

このように、オフィスだけでなく自由に場所を選択でき、そこで働くことによってより生産性を高める仕組みを、『アクティビティ・ベースド・ワーキング(ABW)』と言っています。

コクヨが実施している、特徴的な2つの働き方改革

640IMG_2268

1.多くの抵抗があった「マネージャーゾーン」の設置

-コクヨが自社で働き方改革をおこなう中で、社員からの抵抗などはあるのでしょうか?


鈴木氏
:組織を横断してマネージャー同士のコミュニケーションを活性化するための取り組みをおこなったときは、各マネージャーからかなりの反発がありました。

コクヨは、研究・開発からはじまり、資材調達・生産、商品・サービスの提供、その後のアフターケアまで、バリューチェーンが長い。

しかし、これらの組織が全て縦割りになっており、スピード感のある連携ができていないという課題がありました。

そこで、オフィス内の一箇所に各組織のマネージャーを集結させて、マネージャー同士の意思決定速度を早めようと考えました。

いわゆる、オフィス内に「マネージャーゾーン」をつくったのです。今までは自分の目の前に部下がいた環境から、いきなり部下から離れた場所でマネージャーだけが数十人集まるエリアができました。

マネージャーたちからは、「自分の部下の様子がわからない」「マネジメントができない」という、反発の声が多く出ました。

それでも、マネージャー同士のコミュニケーション密度を上げることの重要性を何度も説明しました。

また、コクヨの中でも今までにない施策だったので、「やってダメなら戻します。ですので、とにかくやってみましょう。お願いします」と半ば強引に説得し、動いていきました。

そしていざやってみると、「コミュニケーション量が4倍になった」「意思決定の速度もすごく上がった」などといった効果が出ました。

たとえば、今まではマネージャー間で打ち合わせをするとなると、「会議室の関係で3日後に実施しましょう」という意思決定速度であったのが、1つの場所に全員が集まっているので、「Aさん、いま少し良いですか?」「はい、ではこのように進めましょう!」とその場で決めることができるのです。

通常、3日~5日かかっていたものが数分で終わるほど、意思決定スピードは格段に上がりました。

2.「シッター」「ウォーカー」「ランナー」に合わせた働き方を提供

-その他に、特徴的な取り組みはございますか。


鈴木氏
:コクヨが実践するフリーアドレス制では、社員それぞれの働き方に合わせ、島のつくり方、席の配置、提供ツールなどを工夫しています。

具体的には、行動パターンによって社員を「シッター」「ウォーカー」「ランナー」の3つに分けています。

たとえば、「シッター」は受発注などのアシスタント業務をおこなっている社員のことです。デスクでの作業が多いため、固定席でツールも固定のものになります。

ウォーカー」は企画職の社員になります。社内にいるのですが、さまざまな企画や打ち合わせがあるため、オフィス内を歩き回っているという行動特性があります。企画職の人たちは社内を頻繁に歩きますし、相談先の訪問も頻繁にあるため、固定席を利用していますがPCなどのツールは持ち運びがしやすいものにしています。

ランナー」は営業職をはじめとした、社外での行動が多い社員になります。そのため、フリーアドレスで業務ができるようになっています。また、何処に座っても「カド席」になるよう、営業用のフリーアドレス席は4人の島型の席になるような設計にしています。

なぜかというと、社員の行動を観察調査するなかで、営業は短い立ち話や打ち合わせを頻繁にしていることがわかりました。

しかし、話しかけられた肩越しに会話をしていたり、無理な姿勢で顔を見合わせたりしているので、1対1の短い打ち合わせを格段にやりやすくしようと考えたのです。

このように、それぞれの働き方の特徴によって空間やツールを変えることが重要です。

しかし、これらの施策が正しいかどうかを見極めるためには、「効果をきちんと計測する」ということがポイントになります。

具体的にいうと、まずは定義することからはじまり、それをもとに管理、計測をします。そして計測の結果をもとに改善をしていきます。

この4つをしっかりと回していくことがとても大切です。定義がないのに計測をしても意味がありません。

改善の前に、何がしたいのかを定義できているか、必要な項目を数値化できているかを見直したほうがいいでしょう。

いくら「改善しよう」と思っても、「定義、管理、計測、改善」この4つがきちんとおこなわれないと、変えていくことは難しいと思います。

働き方改革における効果の検証、測定はどのようにしているのか

640IMG_5765_2


-コクヨではどのように施策の内容を計測しているのでしょうか。


鈴木氏
:まず、わかりやすいものでは、アンケートを活用して、オフィス環境の満足度や働きやすさを評価しています。15分程度のアンケートに答えてもらうだけで、評価できるようになっています。

それ以外にも、会議室の利用状況、オフィスの面積の割合、自席にいる割合、コミュニケーションの割合、役員室の面積の大きさ、そのような評価も可能です。

会議室の利用状況を例にあげてみましょう。大企業であれば100室~200室と非常に多くの会議室がありますが、「200室をつくっても足りない」という声をよく耳にします。

なぜ足りないのか。実は、定義もしてなければ、計測もしていないので現状把握ができていないことがほとんどです。

本当に足りていないのか調査をすると、「100室あるけれど、結局使っているのは40室でした」「10人部屋を2人だけで使っている」「予約したけど使っていない場合が多い」という状況があるかもしれません。しっかりと現状を把握し、管理、計測して改善すれば、会議室を増やさずに済むのです。


-コミュニケーション量はどのように計測するのですか。


鈴木氏
:コミュニケーションでは、「観察調査」ということを実施しています。観察調査はお客様のオフィスにて、ワンフロアを30分~1時間程度観察させていただき、社員の行動を把握して分析するという方法です。

また、ビデオ撮影をするやり方もあります。ビデオで撮影した映像を全部チェックして、何がどのくらい起きているのかをカウントしていきます。

日本全国からビデオが送られてきて、それを何時間も見て、「こういう問題がありますね」と、洗い出しをしたりします。

これらは、地道な作業ですが、非常に大切です。「オフィスの中で誰と誰がどのくらい打ち合わせしているのか」という定義があれば管理ができ、計測できるからです。

先ほどの会議室の場合も、計測によって数が足りていなことがわかれば数を増やすことで改善をする、数は足りているのにうまく使えていなければ別の打ち手を考えることができます。


-働き方改革の計測もさまざまなやり方で可視化することができるのですね。


鈴木氏
:そうですね。自社と他社の環境を比較して計測することもできます。今まで多くの企業様のオフィス改善の支援をさせていただいているので、膨大なバックデータがあり、そちらをもとに比較することができます。

みなさん、自分たちのオフィスが世の中と比べて、どの程度のものなのかという「自社の偏差値」を知りたがっています。

「自社のオフィスの満足度は他社と比較して圧倒的に低いです」と言われれば、強い危機感を持って「変えないといけない」と思うわけです。

自社のオフィスの状況を把握する際にはこうしたベンチマーク比較はとても有効です。

逆に、「何かしら課題があってテコ入れをしたい。ただ、オフィス環境に対する満足度は非常に高い」という場合は、「オフィス環境が要因ではないかもしれません」と、違う角度の提案をすることもあります。

必ずしもオフィスを変えることだけが私たちの目的ではありません。働き方改革で必要なことは、行動と意識が変わることです。そのために私たちは活動をコミットしていきたいと考えています。

働き方改革の「行動」と「意識」が変わるために必要なものがオフィスであれば、オフィス環境の支援をさせていただきますし、ICTツールであればツールの提供をしていきます。必要であれば制度や風土の改革も定義していきます。

複合化する働き方の課題はお客様それぞれです。「働き方のプロであるコクヨ」は、単なるオフィス改善だけではなく、お客様が抱える課題一つひとつと向き合い、お客様にとって必要な「働き方改革」に一緒に取り組んでいきます。

 

 

公式アカウントをフォローして毎日記事をチェック!