「人的資本経営でよく用いられるKPIとは？」「KPIの設定方法は？」

このようにお悩みではないでしょうか。

人的資本を企業価値向上に活用するためには、成果を測る指標であるKPI（重要業績評価指標）の設定が欠かせません。特に2023年3月期以降、上場企業に人的資本情報の開示が義務付けられたこともあり、人的資本を可視化し投資家へ示すうえでもKPI設定の重要性が高まっています。

本記事では人的資本経営でよく用いられるKPIの具体例や設定方法、KPI設定のポイントについて解説します。人的資本経営においてKPIの企業事例が気になる方もぜひご覧ください。

1. 人的資本経営におけるKPIとは

人的資本経営で重視すべきKPIとは、人材戦略の施策の成果を評価・管理するための指標です。KPIはKey Performance Indicatorの略で、重要業績評価指標を意味します。

人的資本経営では、人材という無形資産への投資効果を見える化し、中長期的な企業価値向上につなげることが重要です。そのために各種のKPIを設定し、進捗を数値で把握・検証する仕組みが求められます。

1-1. そもそも人的資本経営とは

人的資本経営とは、人材を「資本」と捉え、その価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値向上につなげる経営戦略です。従来、人件費はコストと見なされがちでしたが、2023年より上場企業に人的資本情報の開示が義務化されたことにより、人的資本経営が重要視されるようになりました。

経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0」は、経営戦略と人材戦略の連動を軸に、人材戦略に求められる3つの視点・5つの共通要素を提示し、人的資本経営実装の論点を体系化しています。このレポートは大きな反響を呼び、上場・非上場にかかわらず「競争優位の源泉である人材に投資することは企業価値の向上に直結する戦略的投資である」という認識が広がっています。

引用：人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書 ～ 人材版伊藤レポート２．０～｜経済産業省

1-2. 人的資本経営のKPIを設定する目的

アメリカでは2020年、日本では2023年から上場企業への人的資本情報の一部開示が義務づけられました。投資家へアピールするため、自社で選定・設定したKPIを用いて人的資本を可視化する企業が増えています。

人的資本経営を効果的に進めるには、明確な目標と達成度合いを示すKPIの設定が不可欠です。KPIを設定しないと施策の成果検証ができず、人的資本への投資効果を社内外に説明できません。

KPIを掲げることで、人事施策のPDCAを回しやすくなります。当サイトではさらに視点を上げて「人的資本経営がなぜ経営者から注目を集めるのか」というテーマについて、詳しく解説した資料を無料配布しています。人的資本経営を効果的に取り入れるために、どんなポイントを押さえておくべきなのかを知りたいという方は、こちらから資料をダウンロードのうえ、お役立てください。

参考：（改正開示府令関連①）「サステナビリティ情報の開示」｜金融庁

1-3. 人的資本経営のKPI設定における課題

人的資本経営のKPIを設定する上では、「何を測れば人的資本の価値を適切に評価できるか」という点でいくつかの課題があります。無形資産である人材の価値を数値化する指標選定は容易ではありません。

例えば従業員の能力向上や組織風土の変革などは定量評価が難しく、多くの企業が「必要な人材はわかっているが、どう測るかが課題」と感じています。

また、人材データを更新・統合・分析できる基盤が無いと、適切な指標設定やモニタリングが困難です。そもそも、可視化の前提となる経営戦略と人材戦略を結び付けた「ストーリー」を描けず、KPIが単なる数字目標に留まってしまう懸念もあります。これらの課題を認識し、自社にとって本当に重要な指標は何かを見極めることが、KPI設定の第一歩となるでしょう。

2. 重要度の高い人的資本経営の2つのKPI

それでは実際に、人的資本経営において重要性が高く、注目されているKPIについて解説していきます。

2-1. 従業員エンゲージメント

従業員エンゲージメントは、自発的な貢献意欲を持ち、主体的に仕事に取り組む心理状態を示す指標です。人的資本経営において、このエンゲージメントは非常に重要なKPIです。

エンゲージメントが高いと、組織全体の士気やパフォーマンスが上がり、質の高いサービスや商品が生まれやすくなります。その結果、企業利益・価値の向上につながり、競争力の強化も期待できます。

エンゲージメントを正確に測定し向上させるためには、アンケート調査やフィードバックセッション、従業員を巻き込んだ改善施策の実施が有効です。

2-2. コグニティブ・ダイバーシティ

コグニティブ・ダイバーシティ（認知的多様性）とは、従業員が持つ物の見方・考え方、問題解決アプローチなどの内面的な違いに着目した多様性のことです。深層的ダイバーシティとも呼ばれます。

従来、性別や年齢・国籍等の「デモグラフィック・ダイバーシティ（表層的ダイバーシティ）」が注目されてきましたが、組織がイノベーションを起こしたり複雑な課題に対応したりするためには、考え方や価値観の多様性であるコグニティブ・ダイバーシティが不可欠だとされています。

一方で、従業員の内面的な特性は数値化が難しく、エンゲージメントのように確立したサーベイ手法も少ないのが実情です。中途入社率などバックグラウンドの多様性を間接的に指標化する企業もありますが、インクルージョン（価値観の違いを尊重できる状態）が十分でなければ効果は限定的です。そのため、現状では、コグニティブ・ダイバーシティが公式にKPIとして開示されている例は限られています。

3. 人的資本経営でよく用いられるKPIの具体例

内閣官房が公表している人的資本可視化指針にて、人的資本の開示情報例にあげられている各分野におけるKPIの具体例をまとめました。

あくまで参考例のため、自社の経営戦略や人材戦略に即したKPIを選定・設定しましょう。

参考：人的資本可視化指針｜内閣官房

3-1. 人材育成

• 研修時間
• 研修費用
• 業績とキャリア開発を定期的に評される従業員割合
• 研修参加率
• 複数分野の研修受講率
• 研修と人材開発の効果
• 人材確保と定着の取組の説明
• 能力向上研修の種類・対象など

このようなKPIを活用することで、組織全体の持続可能な成長と競争力の強化を図れます。明確で具体的なKPI設定は、人的資本経営の効果的な実践に欠かせない要素です。

3-2. 従業員エンゲージメント

• 従業員エンゲージメントスコア

従業員エンゲージメントは、サーベイやアンケートで指標を測定するのが一般的です。

3-3. 流動性

• 離職率
• 定着率
• 新規雇用の総数や比率
• 離職の総数
• 採用・離職コスト
• 人材確保と定着の取組の説明
• 移行支援プログラム・キャリア終了マネジメント
• 後継者有効率
• 後継者カバー率
• 後継者準備率
• 求人ポジションの採用充足に必要な期間

流動性のKPIとしては、離職率や定着率があります。自社の課題に応じて、適切な流動性KPIを設定することがポイントです。また、後継者プールの充足率などの指標も、企業の持続的な成長を測るために重要です。

3-4. ダイバーシティ

• 属性別の従業員・経営層の比率
• 男女間の給与差
• 正規雇用と非正規雇用間の福利厚生差
• 育児休暇後の復職率や定着率
• 男女別育児休暇取得従業員数
• 男女従業員別家族関連休業取得比率
• 男女間賃金格差是正のため事業者が講じた措置

これらのKPIは、個が尊重され活躍できる環境が整備されているかを判断できます。なお「男女間の給与の差」や「女性管理職比率」、「男性の育児休業取得率」などは人的資本情報の開示項目として開示が義務化された指標でもあり、多様性推進の成果として対外的にも重要視されます。

3-5. 健康・安全

• 労働災害の発生件数・割合・死亡数・死亡率など
• 医療・ヘルスケアサービスの利用促進と適用範囲の説明
• 安全衛生マネジメントシステム導入の有無と対象従業員への説明
• ニアミス発生率
• 労働災害による損失時間
• 安全衛生に関する研修の受講割合
• 業務上インシデントによる金銭的影響額
• 労働関連の危険性（ハザード）に関する説明

これらの指標を活用することで、人材の健康や安全が保たれているかを判断できます。特に従業員の命の危険を伴う業務がある業界や業種では、これらのKPIは重要な役割を果たします。

3-6. コンプライアンス・労働慣行

• 人権レビューなどの対象となった事業所総数や割合
• 深刻な人権問題件数
• 差別事例件数と対応措置
• 団体労働協約対象の従業員割合
• 業務停止件数
• コンプライアンスや人権などの研修の受講割合
• 苦情件数
• 児童・強制労働の説明
• 結社の自由や団体交渉権利などの説明
• 懲戒処分件数と種類
• サプライチェーンにおける社会的リスクなどの説明

コンプライアンスや労働慣行に関するKPIは、人権尊重や適切な労務管理を実践しているかを示す指標です。このようなKPIの具体例を参考に設計してみましょう。

4. 人的資本経営におけるKPI設定の流れ

人的資本経営におけるKPIの設定方法では、まず最終的に達成したいKGIを設定し、続いてKPI設定を実施します。

指標名	意味	概要
KGI	重要目標達成指標	最終的に達成する目標数値

最終目標であるKGIの設定により、目標達成のために必要な施策が明確になります。また必要な施策を時系列で洗い出し、成果を数値化できる施策においてKPI設定を実施しましょう。

段階的に施策を実施していき、KPIを設定した施策では達成率を評価します。順に施策を実施しながらKPIを達成していくことでKGIを達成できる仕組みです。

SMARTの法則に留意すると、KGIやKPIを効率的に設定できます。

• 具体的（Specific）
• 計測可能（Measurable）
• 達成可能（Achievable）
• 関連している（Relevant）
• 明確な期限（Time-bound）

ただしKGIまでの過程をモニタリングする中で、施策見直しの必要性を感じた場合には、都度施策自体を改善していきましょう。

5. 人的資本経営でKPIを設定するポイント

人的資本経営でKPIを設定するポイントは次のとおりです。

1. 経営戦略と人事KPIを連動させる
2. 自社に即したKPIを設定する
3. 達成可能なKPIを設定する
4. 重要度の高いKPIを把握する
5. 人的資本情報を整備する

続いて、各ポイントの詳細を見ていきましょう。

5-1. 経営戦略と人事KPIを連動させる

人的資本経営のKPIは、自社の経営戦略・人材戦略としっかり紐付いた項目を選定することが重要です。自社の戦略上の重要課題（例えばイノベーション創出や顧客満足度向上など）に連動するKPIを設定すれば、有効な人事施策の選定・実行が可能となります。

5-2. 自社に即したKPIを設定する

KPIは他社の例をそのまま真似すれば良いというものではありません。自社の業種・規模・組織風土・現状課題に即した指標を選ぶことが企業価値向上に有効です。

自社の状況を把握した上で、人的資本経営を実現するために必要な人事施策や解決すべき課題を明確にし、それに対応するKPIを設定しましょう。

5-3. 達成可能なKPIを設定する

KPIは意欲的でありつつも現実的な目標値を設定する必要があります。高すぎる数値目標を掲げて達成できなかったり、仮に達成できても人的資本経営の成果に結び付かなかったりする指標では意味がありません。

達成可能なKPI設定は、施策を実施する従業員のモチベーションアップにもつながるでしょう。なお、目標設定後も進捗を見ながら、必要に応じて目標値の見直しや施策の調整をおこないましょう。

5-4. 重要度の高いKPIを把握する

人的資本経営では複数のKPIを設定する場合が多いため、特に優先的に達成すべき重要度の高いKPIを把握・共有しておく事がポイントです。全ての指標を均等に追いかけようとするとリソースが分散し中途半端になりかねません。

重要度の高いKPIをチーム内で共有すると、目的意識を共有しながら効率的に作業が進みます。投資家への重要度の高いKPIの明確化は、人的資本経営に取り組む姿勢を示す手段になるでしょう。

重要度の高いKPIとは、経営戦略や人材戦略に大きな影響を与えるKPIなどです。重要度の高いKPIを認識するためには、KPIを設定する前にKFS（重要成功要因）を設定しておくとよいでしょう。

関連記事：KSFの業界別の考え方とは？具体例と分析方法、フレームワークを紹介

5-5. 人的資本情報を整備する

適切なKPI設定の前提として、自社の人的資本に関するデータを収集・整備しておく事が欠かせません。整備したデータを活用すれば、自社課題に即した効果的なKPI設定が目指せるでしょう。

定期的にKPI情報を測定し蓄積・分析すると施策の改善に役立ちます。

6. 人的資本経営におけるKPIの活用方法

人的資本経営におけるKPIは、企業の人的資本を見える化し、その情報を効果的に開示する手段として活用できます。実際、2023年度からは有価証券報告書に人的資本情報の記載が義務化され、3つの項目の開示が義務化されました。

• 女性管理職比率
• 男性の育児休暇取得率
• 男女間賃金格差

それ以外の項目についても、自社の経営戦略に合わせて適切なKPIを選択し開示する事で、投資家などステークホルダーから高い評価を得られる可能性があります。

さらにKPIを活用することで、人事施策の改善に向けたPDCAサイクルを回すことも可能です。

関連記事：なぜ人的資本経営が注目されているのか？注目されている背景をわかりやすく解説！

7. 人的資本経営におけるKPIの企業事例

人的資本経営を実施する企業のKPIの事例を解説します。各社がどのような指標を重視し成果につなげているかを見てみましょう。

• A社｜DX人材レベル別のKPIを設定
• M社｜男女の多様性のKPIを設定
• I社｜労働生産性向上を主軸にKPIを設定
• E社｜グローバル人材育成のKPIを設定
• S社｜「MYパーパス」で企業文化を変革

7-1. A社｜DX人材レベル別のKPIを設定

A社はDX推進企業としてDX人材育成で1から5までに分けたDX人材レベル別のKPIを設定し、ハイレベルなDX人材育成に取り組んでいます。

年度末のDX人材育成達成数をKPIとして設定することにより、年度目標であった200名以上のDX人材育成に成功しました。

7-2. M社｜男女の多様性のKPIを設定

M社では、多様性推進において次のような独自のKPI設定を公表し、高い外部評価を得ています。

• 女性リーダー比率
• 女性の上位職志向
• 男性の育休取得率
• 男性の育休取得率
• 家庭における男性の家事・育児の分担割合

関連施策を実施した結果、男性の育休取得率や女性の上位職志向が向上して多様性がより広がりました。

7-3. I社｜労働生産性向上を主軸にKPIを設定

各従業員の連結純利益向上を目指すI社では、以下のKPIを設定し、労働生産性向上を企業価値向上につなげる好循環を実現しています。

• 労働生産性
• エンゲージメント・サーベイ
• 従業員の能力開発の時間・費用
• 有資格者数
• 時間外勤務時間
• 精勤休暇取得率

関連施策の実施により、残業禁止や健康力向上などによって従業員のモチベーションがアップし、職場環境も整備されました。継続的な能力開発が従業員への価値提供につながっている企業事例です。

7-4. E社｜グローバル人材育成のKPIを設定

E社は長期ビジョン「E‑Vision2030」に連動した人材施策とKPIを整備し、グローバル基盤の強化と人材育成を段階的におこなっています。

中期経営計画「E‑Plan2022」では、グローバルでの持続的成長に向け、基盤整備と「競争し、挑戦する企業風土」への変革を柱に据えました。具体的には、役割等級制度のグローバル拡大、評価制度の拡大、サクセッションプログラムの拡大を掲げ、進捗をKPIで管理しています。

風土面では、グローバル・エンゲージメントサーベイのスコアを78から83へ引き上げる目標を設定し、海外事業所のグローバル・キーポジションの現地従業員比率は2030年に50％（2020年12月実績20％）を目指しています。これらの目標は海外の人事部門にも周知し、後継者計画は海外人材まで対象を広げています。

7-5. S社｜「MYパーパス」で企業文化を変革

S社は、グループのパーパス「安心・安全・健康のテーマパーク」実現に向けて、従業員一人ひとりのMYパーパスを起点に人材・組織施策とKPIを運用しています。

経営陣自らが「会社の中の自分」ではなく「自分の中の会社・仕事」という考え方を発信し、従業員が自分自身の人生における理想や使命（MYパーパス）を定めてそれを仕事に重ね合わせていく事を奨励しました。この文化改革を定着させるための施策として、MYパーパスに基づく定期的な1on1ミーティングを開催しています。

また、ジョブ型人事制度の導入、および全従業員をデジタル人材度に応じ3区分し適材配置・育成する「デジタル・ワークシフト」施策の活用などをおこないました。これらの施策によりエンゲージメントを高め、チャレンジやイノベーションにつなげています。

このほかにも、人的資本経営における大企業の取り組み事例をより詳しく知りたいという方に向けて、当サイトでは「人的資本経営に関して、大企業人事のホンネは？」というテーマで調査レポートを無料配布しています。

この資料では、アンケートをもとに具体的な取り組み内容を解説していますので、ぜひ参考にしたいという方はこちらからダウンロードのうえ、社内での活用にお役立てください。

8. 人的資本経営で適切なKPIを設定しよう

人的資本経営を成功させるには、自社の経営戦略や状況に合った適切なKPIを設定し、継続的にモニタリング・改善していく事が不可欠です。前提として、人的資本に関するKPIは人的資本のデータを整備し策定する必要があります。

KGIを設定してからKPIを設定すると、目標達成のために必要な施策が明確になるでしょう。

設定したKPIは社内の人材マネジメント改善と社外への情報開示の双方に活用し、人的資本への投資がどのような効果を生んでいるかを定期的に検証しましょう。

人的資本経営は短期的なトレンドとしてではなく、息長く取り組むことが大切です。自社のパーパス（存在意義）や経営目標を踏まえて「人に投資し、人を通じて成果を上げる」ためのKPIをぜひ策定し、持続的な企業価値向上につなげていきましょう。