働き方や価値観が多様化し、人材の流動性が高まる中で、社員とのつながりを表す「エンゲージメント」に注目する企業が増加しています。

本記事では、エンゲージメント調査の基本やメリット・注意点を分かりやすく解説します。

1.  エンゲージメント調査とは

エンゲージメント調査とは、従業員が企業や仕事に対してどれだけ意欲的に参画しているかを測定する調査で、エンゲージメントサーベイとも呼ばれます。単に満足度を確認するのではなく、組織への信頼感や貢献意欲、働きがいなど心理的な側面を数値化し、組織の現状や人事上の課題を明らかにします。

目的は、従業員の離職防止や生産性向上、組織文化の改善などで、数値化したデータは人事施策やマネジメント改善などで活用されます。

1-1. 従業員満足度調査との違い

エンゲージメント調査と従業員満足度調査（ES：Employee Satisfaction）は、似ている調査のため混同されることが多くあります。両者の目的と対象の違いは次のとおりです。

• エンゲージメント調査は、会社や仕事に対しての前向きな関わり度合、「働きがい」を測定し、従業員のパフォーマンス向上や組織課題の視覚化、組織の活性化を目的としています。
• 従業員満足度調査は、職場環境や人間関係など「働きやすさ」を測定し、待遇や福利厚生などの制度、環境改善を目的としています。

年1回の従業員満足度調査で職場課題を早期に把握し、組織変革や施策実施時にはエンゲージメント調査で総合的な課題を特定すると効果的です。つまり、日常的な職場の改善ニーズはES調査でモニタリングし、大きな変化や新しい取り組みの際にはエンゲージメント調査をおこなうことで、従業員の「働きやすさ」と「働きがい」の両面から組織を継続的に改善できます。

1-2. 組織診断サーベイとの違い

組織診断サーベイとは、組織全体の健全性やパフォーマンスに影響する要因を体系的に測定する調査です。従業員の働き方や意識、職場の制度や文化などを幅広く把握し、現状の課題やリスク、将来的な成長のための改善点を洗い出します。

単に従業員の満足度やモチベーションを確認するのではなく、組織の全体の構造や仕組みに関わる要素を診断できる点が特徴です。

一方、エンゲージメント調査とは、従業員が自社の製品・サービスや仕事に抱く熱意や、会社への愛着度を測定するもので、組織診断サーベイの一種とも考えられます。組織診断サーベイが組織全体の課題や改善点に焦点を向けるのに対し、エンゲージメント調査は、従業員の貢献意欲や会社に対する不平不満の要因を明らかにして、改善につなげることを目的とします。

個人に焦点をあてる人事施策やマネジメント改善にはエンゲージメント調査を、組織再編や経営戦略の見直しといった構造的な課題の解決には組織診断サーベイを用いるなど、使い分けることが推奨されます。

関連記事：組織診断サーベイの始め方｜ツールの比較方法・導入ステップ・社内通知のコツを紹介

1-3. エンゲージメント調査が意味ないと言われる理由

近年、エンゲージメントサーベイを導入する企業が増えている一方で、「無駄」「意味がない」といった批判の声も少なくありません。

その原因は、主に次の3つです。

1-3-1. 目的が明確に定められていない

従業員の生産性向上や離職率低下など、エンゲージメント調査の目的が明確でないと、適切な質問設計ができなくなります。その結果、十分なデータを収集できず、「改善につながらないから無駄」という気持ちを従業員に抱かせてしまうケースがあるようです。

1-3-2. 回答の質が低く、従業員から正確な回答が得られていない

エンゲージメント調査の目的や重要性を従業員に十分伝えられていなかったり、調査回数や質問数が多く従業員に負荷がかかりすぎたりすると、回答の質が下がる場合があります。

エンゲージメント調査をおこなう際は、調査結果が組織・個人にどのような影響を与えるのかについて説明し、理解を促すことが重要です。また、調査の実施頻度は多くても月1回程度におさえ、質問数も負担なく回答できる範囲に調整しましょう。

1-3-3. 調査結果が改善に生かされていない

従業員がエンゲージメント調査に対して率直な回答をしても、その結果がどのように改善に活用されているのか分からなければ、「調査に協力しても無駄」と思われてしまう恐れがあります。エンゲージメント調査に対するフィードバックを得られず、組織課題・人事課題が解決されている実感がないと、せっかく回答したのに意味がないと受け取り、調査に非協力的になるでしょう。

調査結果や分析結果は実施後できるだけ早く従業員にフィードバックし、課題解決に向けたアクションプランを示します。従業員に当事者意識が生まれ協力を得ることができるでしょう。

2. エンゲージメント調査の目的

エンゲージメント調査の目的は、従業員の意欲や関与度を把握して組織課題を可視化し、人事施策の効果を検証することです。その結果をもとに、経営戦略と人材戦略を連動させて、戦略的な組織づくりや人材活用につなげます。

ここでは、エンゲージメント調査の目的を整理し、解説します。

2-1. 組織課題の可視化

エンゲージメント調査の大きな目的のひとつは、従業員の意欲や関与度を数値化し、組織が抱える課題を視覚化することです。エンゲージメント調査をおこなうと、従業員が仕事や組織にどれだけ主体的に関わっているか、上司や同僚との関係性などを把握でき、組織の人材に関する課題が明確になります。

従業員と企業の間にある期待と現状のギャップも浮き彫りになり、新たな組織課題が生じるリスクに早い段階で気付くでしょう。

単に「離職者が多い組織はエンゲージメントが低い」という傾向を把握するだけでなく、課題の背景要因を分析することで改善につなげられます。部署や職位ごとのスコア差から、マネジメントや職場環境の具体的な課題を特定もできます。

さらに、調査結果をもとに従業員と対話することで、退職の予兆や成長機会の不足など、見えにくい課題を早期に発見し改善が期待できるでしょう。

2-2. 人事施策の効果検証

エンゲージメント調査のもう一つの目的は、導入した人事施策の効果を客観的に検証することです。調査によって従業員の状態を数値で可視化できるため、1on1、ジョブ型人事制度といった人事施策を導入した前後で調査をおこなうと、施策の効果分析がスムーズになるでしょう。

客観的な数値・データで人事施策を分析することで、勘や経験に頼っていた施策を事実に基づいて評価でき、継続の可否やより効果的な施策へのアップデートが可能です。

また、部署や世代など属性ごとに比較分析したり、数値項目だけでなく自由記述の回答もあわせて活用したりすることで、多角的に施策の成果を判断できます。

2-3. 経営戦略と人材戦略の連動

従業員の状態を経営戦略と結びつけ、人材戦略を一体的に運用することも、エンゲージメント調査の目的のひとつです。

2022年に内閣官房が公表した「人的資本可視化指針」では、従業員エンゲージメント向上への投資が、従業員の主体性や発想力を高め、売上や利益率の向上を通じて企業価値や株価収益率（PER）の向上につながることが示されています。

このため、エンゲージメント調査を実施して従業員の心理状態を定量的に把握し、経営戦略と連動させて考えることが重要です。調査結果をもとに適正な人員配置や人的資本への投資判断をおこなうことができ、定量データに基づく人事施策の実行を通じて、経営戦略の成果向上に直結する人材活用が可能となります。

人的資本経営の観点からも、従業員がやりがいや働きがいを感じ、主体的に業務に取り組める環境を整えることは、経営戦略の実現や新たなビジネスモデルへの対応に不可欠です。また、調査結果は経営層への報告や投資家との対話にも活用でき、戦略と人材戦略を一体的に運用する基盤となるでしょう。

参考：人的資本可視化指針｜非財務情報可視化研究会

3.エンゲージメント調査を導入するメリット

エンゲージメント調査を導入すると、従業員の意欲や関与度を定量的に把握でき、組織の健全性や人事施策の有効性を客観的に評価できます。経営層や人事部門は勘や経験に頼らず、データに基づいた改善や戦略策定が可能となります。主なメリットは次のとおりです。

• 組織課題を可視化し、離職リスクや職場環境の問題を早期に発見できる
• 人事施策の効果を検証し、継続・改善の判断に活用できる
• 経営戦略と人材戦略を連動させ、人的資本経営を推進できる

このように、エンゲージメント調査は従業員の「働きがい」を明確にし、組織全体の成長と持続的な企業価値向上に直結する有効な手段といえるでしょう。

4. エンゲージメント調査の種類

エンゲージメント調査は、「パルスサーベイ」と「センサス」の2種類に分類されます。それぞれの概要を解説します。

4-1. パルスサーベイ

パルスサーベイとは、従業員に対して月次や週次など短いスパンで繰り返しおこなう調査方法です。名前の通り「パルス＝脈拍」のように、従業員の状態をこまめに測ることを目的としています。

調査は、時期や範囲を絞っておこないます。質問も5〜10問程度のシンプルなアンケート形式が一般的です。

パルスサーベイは、従業員の心理状況をリアルタイムで把握でき、課題の早期発見や迅速な対応につなげやすい点が特徴です。

4-2. センサスサーベイ

センサスサーベイは、年1回または半年に1回程度、全従業員向けにおこなう大規模な従業員調査です。

質問数は50〜150問程度で、回答の負荷はやや大きいものの、網羅性が高く詳細なデータを収集できます。調査結果は部署や年齢などでセグメントでき、組織課題を多角的に分析する際に便利です。

センサスサーベイは、組織全体の課題や風土の理解、長期的な改善を目的として実施されます。以前はセンサスサーベイが主流でしたが、大規模かつ実施頻度が低いため、調査結果をすぐに組織改善に反映することが難しく、近年は短期・高頻度で実施できるパルスサーベイが注目される傾向にあります。

センサスサーベイで全体像を把握し、パルスで従業員のリアルな声を補足するなど、2種類の調査を併用することも有効でしょう。

5. エンゲージメント調査の導入ステップ

続いて、エンゲージメント調査をおこなう具体的な導入ステップについて解説します。

5-1. ステップ1｜エンゲージメント調査の実施目的を決める

エンゲージメントサーベイを導入する際は、まず「なぜおこなうのか」「どのような効果を得たいのか」といった目的を明確にすることが重要です。エンゲージメント調査では、つい調査そのものが目的となってしまい、結果を組織改善に活かせないケースも少なくありません。組織課題の改善に向け、目的をはっきりさせましょう。

さらに、目的に沿って「何を測定したいのか」を明確にしましょう。例えば、離職率低下を目指すなら、離職に関わりやすい上司との関係性や、職場環境に関する質問を設定する、といった具体的な測定対象を決めることが有効です。

5-2. ステップ2｜実施方法の検討

エンゲージメント調査の実施方法には、自社で独自におこなう方法、専門ツールを活用する方法、外部機関へ委託する方法の3つがあります。

まず、自社で独自に実施する方法は、コストを最小限に抑えられ、自社に最適な質問を準備できる点がメリットです。ただし、目的の設定から質問作成、実施方法の決定、集計までをすべて社内でおこなう必要があり、負担が大きくなります。

また、エンゲージメントに関する知識が少ないと、的外れな質問を用意してしまったり、調査自体は実施できても、その結果を効果的に組織改善へつなげるのが難しかったりするケースもあります。

次に、専門ツールを利用すると、質問テンプレートの活用やシステム上での配信・回収により、準備や集計の手間を大幅に削減できます。さらにツール内の分析機能や改善アドバイスのサービスを活用できる点もメリットです。コストは自社完結より高くなりますが、外部委託よりは抑えられます。

最後に、外部機関への委託は、調査設計から分析、改善提案まで専門家が伴走する方法です。高度な分析や有効な改善施策が期待できる一方、コストは最も高くなります。

5-3. ステップ3｜質問設計

実施方法が決定したら、調査目的に沿って必要な項目を明確にし、それに直接関わる質問を準備します。

質問はテーマを絞り、シンプルに構成することで分析やフィードバックがしやすくなるでしょう。

5-3-1. 質問項目の例

ここでは、具体的な質問例について紹介します。次のような質問に対し5段階評価など定量評価で回答してもらうのがよいでしょう。

≪仕事への満足度≫

• あなたは現在の仕事内容に満足していますか？
• 仕事にやりがいを感じながら取り組めていますか？
• 毎日、意欲的に仕事に取り組めていますか？

≪職場環境・人間関係≫

• 上司やチームメンバーとの人間関係に満足していますか？
• チーム内のコミュニケーションは円滑に取れていますか？
• 適切な情報共有ができていますか？

5-4. ステップ4｜エンゲージメント調査の実施

質問が決まったら、いよいよエンゲージメント調査を実施します。

回答期限や所要時間、匿名性の有無などを事前に案内しておくと従業員の安心感が高まり、スムーズな回答につながります。期限の途中でリマインドをおこなうことも回答率を最大化させるのに有効です。

実施方法は、メールなどで通知しWebフォームから回答を得る形が一般的です。オンラインなら集計も効率的におこなえます。ただし、Webツールの操作に不慣れな従業員が多い組織では、紙での回答やインタビュー形式が選ばれることもあります。

5-5. ステップ5｜調査結果の分析と課題の洗い出し

調査終了後は、調査結果を期間を空けず速やかに集計し、組織の現状や潜在的な課題を可視化します。単独調査結果だけでなく、過去の結果と比較してどう変化があったか、その要因を把握することが重要です。

また、部署や職種などでセグメントを分けて分析し、エンゲージメントスコアが特に低い領域や原因を特定することで、課題を明確化します。

5-6. ステップ6｜人事施策の決定と実施

エンゲージメントサーベイ後は、調査結果から明らかになった課題に対してスピーディーに人事施策を検討・決定することが重要です。

調査前に想定していた課題と、実際の調査で浮かび上がった課題が異なる場合もあるため、事前の仮説にとらわれず、調査データを根拠に施策を設計しましょう。

また、複数の課題が見つかることもありますが、一度にすべてを解決しようとすると中途半端になりがちです。エンゲージメント向上に最も大きな影響を与える課題から優先順位をつけて実行することが効果的です。

さらに、従業員との対話を通じて現場の声を取り入れ、課題に即した具体的な打ち手を考えることが欠かせません。

例として、調査で「自分の意見が反映されない」といったコミュニケーション不足が課題として挙げられた場合は、月1回の1on1ミーティングを導入し、上司部下間の対話機会を増やす施策が有効でしょう。

5-7. ステップ7｜振り返り・次回の調査準備

施策を実施したら、定期的にモニタリングをおこない、改善につながっているかを確認しながら進めましょう。施策実施後には再度エンゲージメント調査を実施し、エンゲージメントスコアや従業員の声に変化があるかを測定します。

期待した成果が得られなければ要因を分析し、新たなアプローチを検討します。この「調査→施策→再調査」のサイクルを継続的に回すことで、着実なエンゲージメント向上につながるでしょう。

6. エンゲージメント調査の注意点

エンゲージメント調査実施の前後には、いくつか注意すべき点があります。

6-1. 従業員が納得できるように調査の目的を説明する

エンゲージメント調査を始める前に、従業員に調査の目的を明確に説明し、理解を得ることが欠かせません。単に目的を設定するだけでなく、その内容を従業員に周知し、安心して回答できる環境を整えましょう。

具体的には、調査が人事評価に利用されない点、匿名で回答できる点、経営や組織課題の解決に活用する点を伝え、個人情報の取扱いについても事前に説明して同意を得ることが大切です。こうした説明を十分におこなうことで、従業員の不信感や回答率の低下を防ぐ効果も期待できるでしょう。

6-2. 従業員の負担を減らす工夫をする

エンゲージメント調査では、従業員が無理なく回答できるよう負担を減らすことが大切です。スマートフォンから手軽に回答できる仕組みを整え、質問数を絞るなど、工夫をこらしましょう。

回答形式は記述式ではなく、段階評価など定量的に答えられる方法を取り入れることで、回答のしやすさと効率性を高められます。

6-3. 調査結果を無駄にしない

エンゲージメント調査は、結果を人事施策に反映して初めて意味があります。改善につながらない調査は、従業員に「無駄だった」と感じさせ、信頼を損なう恐れがあります。逆に、結果をもとに改善施策を決定・実行することは、従業員への感謝を示し、信頼度やエンゲージメント向上にも直結します。

関連記事：エンゲージメントサーベイは無駄で意味がない？解決策とメリットを解説！

7. エンゲージメント調査のデータを活用しよう

エンゲージメント調査は、実施すること自体がゴールではなく、結果を人事施策につなげて組織課題を解決していくための手段です。調査結果を基にPDCAを回せば、生産性向上や離職率低下といった成果に直結します。働き方や価値観が多様化する今こそ、エンゲージメントを高める取り組みを推進し、人材流出を防ぎながら組織力を強化していきましょう。