人的資源とは、企業の経営資源のうち「ヒト」の部分を指す資源のことです。基本的な経営資源であると同時に、企業が成長していくには最も重要な資源とされています。

しかし「人的資本との違いがわからない」「具体的に人的資源の管理方法がわからない」と感じる方もいるかもしれません。

本記事では人的資源の基礎知識として、人的資本と異なる点や人的資源管理の方法、事例について解説します。本記事を参考に、自社の経営戦略を実現するため、人的資源をうまく生かすことを検討してください。

1. 人的資源とは

人的資源とは、企業に属する4つの経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）のうち、「ヒト」の要素を示す資源です。人的資源は最も基本的であり、なおかつ重要な経営資源と考えられています。

人的資源は企業に属する従業員そのものだけでなく、従業員がもつ経験やスキルを用いて生み出される利益や価値も対象です。人的資源の効果的な活用法を考えることは、組織の成長における大きなポイントになるでしょう。

2. 人的資源と人的資本の違い

人的資源と人的資本はどちらも企業に属する「ヒト」を指していますが、それぞれの捉え方に違いがあります。

人的資源は、従業員や従業員がもつスキル・労働力を生産にかかる費用・コストとみなす考え方です。「モノ」や「カネ」と同じように生産のために消費・減少するため、企業としての目標を設定して効果的に管理する必要があります。

一方で、人的資本は従業員が持つスキルや労働力を資産とみなす考え方です。このため投資対象と捉えられます。教育し活かすことで企業の成長・価値向上につながるでしょう。

以上のように人的資源と人的資本では人材に対する認識が大きく異なります。用語の意味を正確に理解し、両方の側面から企業としての戦略を立てることが重要です。

3. 人的資源が重要な理由

企業に属する資源（ヒト・モノ・カネ・情報）において、人的資源がとくに重要であるとされている理由は次の3つです。

1. 最も基本的な資源であるため
2. 成長可能な資源であるため
3. 流動的な資源であるため

それぞれの理由について詳しく解説します。

3-1. 最も基本的な資源であるため

人的資源が重要なのは、ほかの3つの資源にも関係している最も基本的な資源であるためです。

企業の経営活動は「ヒト」によりほかの資源（モノ・カネ・情報）が生み出されます。このため人的資源はほかの資源と比べても優先して管理する必要があるでしょう。

ほかの資源を活用し、さらなる利益をあげられるのも人的資源のみです。モノ・カネ・情報などの資源は社内に存在するだけですが、「ヒト」が活用することで大きな価値を生む可能性もあります。

3-2. 成長可能な資源であるため

経営資源のなかでも人的資源は唯一、成長可能な資源である点も重要です。人材育成で従業員のスキル・能力が向上することで、経済的価値を高められるでしょう。

例えば新卒入社時点での従業員はそれほど価値は高くありません。しかし、適切な研修や業務を通じて知識や経験を積むことで、高い価値を生む人材に成長することも考えられます。

このため人材の価値を考える際には現状の管理コストだけではなく、将来的にもたらされるリターンも考慮する必要があるでしょう。

3-3. 流動的な資源であるため

人的資本は流動的であり、明確な管理手法が決まっていないことも重要視されている理由です。変化の激しい時代に対応して生き抜くため、企業は人的資源を効果的に管理しなくてはいけません。

近年は日本においても終身雇用の慣習が弱まりつつあります。せっかく有望な人材を獲得しても、すぐに転職しては投じたコストが無駄になるでしょう。また優秀な人材であっても、モチベーション高く前向きに働けない職場でないと利益はもたらせません。

企業は、人的資源が不確定な要素であることを念頭に置き、人事制度や職場環境を整える必要があるでしょう。

4. 人的資源を管理するうえでの課題

人的資源を管理するうえでの課題として、業績の変動と人的資源管理の因果関係がわかりにくい点に注意しましょう。企業の状況や、従業員それぞれによって最適な人的資源管理の方法が異なるためです。

例えばジョブローテーションは、さまざまな業務の知識を身に着け、人材の流動性を保つために有効な人的資源管理方法といえます。しかし一方で従業員の専門知識を育成しにくいうえに、望まない異動で従業員の意欲が下がるリスクもあるでしょう。

企業は一つの人的資源管理方法にこだわりすぎず、時代の変化や従業員にあわせて最適な方法を模索し続ける必要があります。

5. 人的資源管理の5つの方法

人的資源管理の具体的な方法は次の5つです。

1. 人事評価制度を見直す
2. 人材配置を最適化する
3. 人材育成戦略を見直す
4. 雇用制度を見直す
5. 福利厚生を充実させる

それぞれの方法について詳しく解説します。

5-1. 人事評価制度を見直す

まずは人事評価制度を見直し、従業員の成果や行動を正しく評価し、給与や昇格に反映させるようにしましょう。評価基準や目標を明確にすることで従業員が果たすべき役割を認識しやすくし、モチベーションアップにつなげるためです。

従来の日本企業の多くでは年功序列で所属年数に応じて給与が変動する方式が導入されていました。しかし近年では年数に関わらず、成果や能力を反映した給与体系に変わる必要があります。

一方で業務内容によっては、成果だけでは従業員を正しく評価できない可能性もあるでしょう。その場合、仕事に取り組む姿勢や進め方にも着目し、適切なフィードバックを与えることで評価に納得感も生まれやすくなります。

5-2. 人材配置を最適化する

人的資源を管理する方法としては、人材配置を最適化することも重要といえます。従業員の能力や経歴、個性に沿った役割を与えることで、組織としての生産性を最大化できるためです。

まずは組織の各部署の役割や業務内容を洗い出し、活躍するための能力や人間性を設定しましょう。短期的な成果だけを重要視することなく、従業員の育成も考慮して配置を決める必要があります。

あわせて、配置すべき人材を見極めるための取り組みも欠かせません。それまでの業務実績や面談、キャリアプランの提出を通じて従業員のことを正確に把握し、最適な人材配置につなげましょう。

5-3. 人材育成戦略を見直す

人材配置に加えて、人材育成戦略を見直して制度を整備することも重要でしょう。人的資源は人材育成によって成長でき、能力やスキルを向上させることで組織の生産性アップにつながるためです。

人材育成方法は、職務を通じて能力を獲得するOJTと、新しい知見を広げるOff-JTの大きく2つがあります。単純に知識を身につけることにとどまらず、自分で考えて行動できる力を養うことが重要です。

会社が求める人材を育成するだけでなく、個人のキャリアプランを考慮して教育プランを提供する必要もあります。ほかにもメンタリングやジョブローテーションなどの制度も活用し、従業員のチャレンジにつながる機会を用意しましょう。

5-4. 雇用制度を見直す

企業で活躍できる人材を獲得する雇用制度を見直すことも重要です。経営上の目標を達成するためにどのような人材が必要か、もっとも効果的な戦略を立てる必要があります。

従来の雇用制度は、新卒の人材を獲得して長期的な目線で育成する終身雇用が中心でした。しかし近年は伝統的な企業も中途採用に注力するようになり、単純な雇用制度では管理が困難になりつつあります。

また現在では正社員以外にも非正規雇用など、さまざまな形態の従業員が混在しているケースも少なくありません。時代の変化や経営戦略を実現するための最適な雇用制度を考えましょう。

5-5. 福利厚生を充実させる

従業員が働きやすく、日々を充実して過ごせるための福利厚生の整備も人的資源管理方法の一つといえます。企業に対する従業員の満足度が向上することで、生産率の向上や離職率の低下が見込まれるためです。

具体的な福利厚生制度は次のようなものがあげられます。

• 健康保険の加入
• リモートワーク・テレワーク制度
• 子育て・介護の支援制度
• 余暇・レクリエーションの制度
• 自己啓発の制度
• 社員食堂の整備
• 通勤費の負担・補助
• 住宅費補助

上記のうちどの制度を導入するかは自社の風土や従業員の雰囲気に合わせて決めましょう。ただし福利厚生制度が企業の利益に直結するわけではないことには注意する必要があります。

6. 人的資源管理の具体例

人的資源管理の具体例として、以下2つの事例を紹介します。

1. 人材育成と人事評価を組み合わせた事例
2. グローバル人材育成に注力した事例

各社の個別の事情を考慮しつつ自社の人的資源管理を考えるうえでの参考にしてください。

6-1. 人材育成と人事評価を組み合わせた事例

化粧品メーカーS社は、会社の発展には従業員個人のレベルアップが欠かせないと考え、次の人材育成制度を整備しています。

• ジョブ型人事制度
• タレント管理
• パフォーマンス管理
• 自律的キャリア開発支援

S社では、従業員のタレントやパフォーマンスを正しく評価するための国内・海外共通の評価基準を設けています。ジョブ型の人材配置において従業員が望むキャリアを歩んでゆけるよう、ワークショップや能力向上研修も受講可能です。

人材育成制度は適切な人事評価制度と組み合わせることで効果を発揮する可能性が高いといえます。企業の掲げる目標を達成するための戦略にあわせて、人材育成制度を設計しましょう。

6-2. グローバル人材育成に注力した事例

韓国の半導体企業S社は、日本企業を上回るようなグローバル企業を目指して人材育成制度に注力しています。人材育成の基盤は、マネジメント人材とグローバル人材のそれぞれを育成するプログラムです。

マネジメント育成としては、希望分野のMBA（経営学修士）取得支援制度があります。次長・課長クラス向けに次世代のリーダーを育成するための教育プログラムです。

グローバル人材育成には、補助金を支給して若手の優秀な人材を各国に派遣する「地域専門家制度」を実施しています。地元の言語・文化に習熟した従業員を育成することで、グローバル展開の足がかりとなる制度です。

以上の制度を整えた結果、S社は国際的なブランド価値を大きく高めました。企業の経営上の戦略を実現するために、有効な人的資源管理が必要といえるでしょう。

7. 人的資源を効果的に活用することで組織の成長につなげよう

本記事では、人的資源と人的資本の違い、人的資源を管理する具体的な方法を解説してきました。

人的資源は、会社の4つの経営資源のうち、「ヒト」の部分を指す資源です。人的資本では従業員を会社の価値向上につながる資産とみなすことに対して、人的資源は従業員を生産のためのコストとみなす点に違いがあります。

人的資源は最も基本的な経営資源とされており、人材育成によって成長可能なことが特徴です。しかし流動性の高い資源でもあるため、企業の状況や従業員一人ひとりにあわせて管理する必要があります。

人的資源管理のおもな方法は、人事制度の見直し・最適な人材配置・人材育成の見直し・雇用制度の見直し・福利厚生の充実です。本記事で紹介した事例も参考に、自社に適した人的資源管理方法を検討してください。