人事評価は、従業員の功績や能力を評価し、育成へとつなげる取り組みです。上手に活用すれば従業員のモチベーションを高め、成長をうながせるため、企業の競争力アップにも役立ちます。

その反面、評価の公平性や納得感がなければ、従業員の不満につながるため注意が必要です。

本記事では、人事評価のポイントや、評価項目の内容や評価フェーズごとの注意点、評価を下す管理職がもつ課題などについて解説します。

1. 人事評価とは？

人事評価とは、従業員を評価して待遇を決定する制度です。しかし、目的はそれだけではありません。人事評価がどのようなものか、目的や役割と併せて知っておきましょう。

1-1. 従業員の能力や実績を評価する制度

人事評価とは、従業員の働きぶりや成果、能力などを評価し、等級や報酬の決定に役立てるものです。

評価制度・報酬制度・等級制度の3つで成り立っており、評価によって報酬が決まり、等級によって評価基準が変わるなど、互いに関係しあっています。そのため、この3つを併せて人事評価制度と呼ぶこともあります。

このうちの評価制度には、業績評価・能力評価・情意評価があり、業績や能力による評価に加えて、業務に対する意欲や勤務態度も評価基準のひとつです。

従業員の働きぶりをさまざまな角度から評価し、その結果を報酬や等級に反映させて従業員を活かすことが人事評価や評価制度です。

1-2. 人事評価の目的・役割

人事評価は単純に従業員の処遇を決めるためだけのものではありません。人材育成や企業が求める人物像の提示、従業員のモチベーション維持などの役割を持っています。

人材育成や人材発掘のための情報収集

人事評価では従業員一人ひとりを多角的に分析します。そのため、対象が保有しているスキルやこれまでの実績、得意分野や目標達成率なども見えてきます。

収集した情報から人材育成をすることや、埋もれている人材を発掘して適材適所の配置をおこない、生産性を高めることも人事評価の目的です。

公平で納得感のある評価

人事評価の評価基準を明確にすることで、従業員が評価に対する不満を持ちにくくなります。

設定された基準に則った評価であれば公平感もあり、同時に従業員はどのような行動が評価につながるのか、判断しやすくなります。「がんばっているのに評価されない」といった不満や、評価者に対する不信感、従業員間の不公平感を減らすことも人事評価の役割です。

会社が求める人材像の表明

人事評価の評価基準は、会社が求める人材像そのものです。「どんな人材が求められているのか」を従業員に表明し、会社が必要とするスキルや方針を共有することも人事評価の役割です。

行動指針や目標を評価基準に含めれば、より会社が求める人材を明示しやすくなります。

従業員のモチベーションアップ

人事評価によって評価が上がり、報酬や等級に反映されれば、従業員のモチベーションが向上します。また、評価基準を明確にしておけば、どの方向に努力すれば認められるかわかりやすくなるため、自己研鑽へのモチベーションも高くなります。

従業員と会社の信頼関係を築き、能動的に会社に貢献できるメンタルを支えることも人事評価の目的です。

2. 人事評価に不満をもたれる理由

人事評価は会社が従業員を評価し、その結果が待遇や人事処遇に反映されます。

そのため、公平で納得感のある評価をおこなわなければなりません。

そのためには、評価者に対する配慮や教育も欠かせません。

従業員を正しく評価できなければ、「自身の成果が正しく評価されていない」「一部の人ばかり優遇されている」などといった従業員の不満につながるおそれもあります。ここでは、評価者が陥りやすい評価エラーや、公平性を保つためのポイントを解説します。

2-1. 評価バイアス・評価エラー

評価バイアス、または評価エラーと呼ばれるものは、評価者が先入観や価値観、感情などに影響されて公平な評価ができなくなる現象を指します。この状態で評価がおこなわれれば、人事評価の公平性は損なわれ、従業員からも不信感を持たれてしまうでしょう。

評価エラーを発生させないためには、どのような評価エラーがあるのかを十分に理解し、評価者を教育しなければなりません。評価エラーには以下の種類があります。

中心化傾向	部下への配慮や評価への自信のなさから、平均的な評価（5段階評価の場合は3）に集中する
寛大化効果	部下への忖度から評価が甘めになる
厳格化効果	部下への悪印象から評価が辛めになる
論理誤差	一部の事実をもとに、別の要素の項目を、事実に基づかない推論で評価する 例）残業時間が多い従業員に対し、事実確認せずに責任感が強いとの評価を下す
ハロー効果	論理誤差の一種 部下の目立った特徴に目がいき、そのほかの情報がゆがめられる 例）有名大学の出身者に対して実際以上に高評価をつけたり、過去のミスをひきずって評価を下げたりする
対比誤差	評価者自身の能力や経験をものさしにして評価を実施する
期末効果	評価を実施する直前の状況だけを見て評価する
逆算化傾向	欲しい結論から逆算して評価を下す 例）昇格させたい従業員に対し、実際以上の高評価をつける

いずれも陥ってしまうと本人はなかなか気づけないケースが多いため、評価エラーが発生しないように評価者の選定や被評価者との関係には十分に留意する必要があります。

2-2. 人事評価の公平性を保つポイント

人事評価の公平性を保つには、評価基準を明確にして評価者を教育することが欠かせません。以下の3つのポイントを意識し、納得感を得られる人事評価制度を運用しましょう。

評価基準の明確性

評価基準が明確になっていると、従業員は「どこをどのように評価されたのか」を自覚しやすくなります。その結果、評価内容に納得感が出て、高い評価を得るためにするべき行動も見えてきます。

また、評価基準が定まっていると評価者が正しい判断をしやすくなり、評価エラーを起こしにくくなることも公平性を保つことにつながるでしょう。

客観性をもった評価

評価者が客観性を持ち、自分の価値観や感情を含まない評価ができることも公平な評価制度には欠かせません。

上司と部下のように近い関係同士だと、どうしても中心化傾向や厳格化効果が表れやすくなります。また、評価者の性格にも大きく影響されるため、客観性を持った評価ができる評価者を選定することも重要です。

評価者への研修

評価者は評価エラーの存在や評価基準の把握し、すべての評価者が同じ目線で評価ができるようにしなければなりません。これはいきなり評価者にされてもすぐにできることではないでしょう。

評価者という立場がどれほど大きな責任を持っているのか、偏りや誤った評価を下さないために社内で研修を事前におこない、評価者を教育することも欠かせません。

3. 人事評価を実施する際の4つのポイント

人事評価は公平感が失われると従業員が不信感や不満を抱き、ストレスの増大や従業員間の軋轢につながってしまうことがあります。納得感のある評価で人事評価を活用するには、4つのポイントにとくに気を付けましょう。

3-1. 評価基準を明確にし制度の透明性を保つ

人事評価を実施する際には、あらかじめ評価基準を明確化し、制度の透明性を保ちましょう。

明確な人事評価のルールが定まっていない場合、評価者自身の主観に頼った判断になる傾向があります。正しい判断ができず、偏った評価になる可能性があるため、評価システム策定の段階からガイドラインを明示しておくことが肝要です。

評価基準が定まれば、評価者間での差が少なくなり、評価制度の健全化にもつながります。

ガイドラインは、評価される側の従業員にも通達しておきましょう。基準を意識することで、自分がどのように行動すべきか判断しやすくなります。結果的に、従業員の成長やモチベーション向上にも役立つでしょう。

3-2. 公平な絶対評価をおこなう

公平な絶対評価をおこなうのも人事評価において大切です。公平性のない人事評価システムでは実施する意味がありません。

絶対評価では、他者と比べずに従業員本人の能力に基づいて評価を下します。競争相手がいなければ評価のブレが少なくなるため、評価システムの健全化に役立つでしょう。

競う必要がなくなることで、従業員間に協調性や連携が生まれやすく、業務の効率化につながるメリットもあります。

3-3. 客観的な評価を意識する

客観的な評価を意識するのも人事評価のポイントです。

客観性が保てない人事評価では公平性は担保できません。従業員の不満につながり、制度の崩壊や離職につながるでしょう。定めた基準に従い、中立的な視点で判断するのが大切です。

できる限り情報を数値化した定量評価をおこなえば、客観性を保ちやすくなります。売上額や目標達成率が代表的な定性評価の材料となるため、評価時に意識してください。

ただし、定量評価のみでは従業員の不満につながりやすいです。協調性や積極性など数値化が難しい業務も定性評価することで、従業員のやる気や行動改善につながります。

結果だけではなく、プロセスに対しても評価の目を向けましょう。

定量評価と定性評価の割合は、企業の体質や部署、役職によって異なります。状況に応じ、バランスを見ながら割合を設定しましょう。

3-4. 従業員が納得するよう配慮する

人事評価の納得感を高めることも重要です。

一方的に評価を下されたのでは、従業員は納得できないことがあります。適切なフィードバックでなぜ今回の評価につながったのか理由を説明し、今後の課題にも触れれば、評価システムに対する信頼が得られるでしょう。

フィードバックの際には概要のみではなく、具体的な内容にも触れると、従業員は納得しやすくなります。課題が浮き彫りになれば、モチベーションを保ちつつ次の目標に向かえるでしょう。

4. 人事評価の設定項目

人事評価の設定項目は、業績・成果、能力、行動、勤務態度など仕事に関連する項目で構成されています。評価項目を設定する際は、人事評価の目的を明らかにして自社に適した内容にすることが大切です。

一般的な評価項目は以下のようになっています。

4-1. 業績・成果評価

業績評価は、売上や営業の件数、ノルマ達成の度合いなど、数値で表せる項目です。

ただし、結果だけを評価してしまうと従業員の育成につなげることはできません。また、市場の状況にも左右されやすい部分であるため、結果だけでなくプロセスも評価できるように評価項目を分けるとよいでしょう。

成果評価は業績評価と似ていますが、数値で表しにくい部分を評価する項目です。

企画部や人事部、総務部などは数字には反映されないものの、企業を支えるコアとなる業務を多く担当しています。提案力や管理能力などを評価項目に入れ込めば、そうした数字に反映されない貢献も評価できるようになります。

4-2. 能力評価

能力評価は業務に必要な能力を評価する項目です。

企画力・交渉力・判断力・マネジメント能力・指導力など、業務に求められる能力を設定して評価します。保有スキルや資格なども能力評価の項目として設定するとよいでしょう。

能力評価では「能力やスキルがあること」ではなく、能力やスキルを実践したことを評価することが重要です。

また、能力評価は専門性の高い職種とそうでない職種では区別しなければなりません。専門性の高い職種はスキルを持っていて当然であるとされますが、その部分も考慮した評価が求められます。

なお、厚生労働省では職業能力評価基準の目安を公表しています。参考にして自社に適した評価項目を設定するとよいでしょう。

参考：職業能力評価基準｜厚生労働省

4-3. 行動評価

行動評価は業績や成果、個人が保有している能力などとは違い「どのようなアクションをしたか」を評価します。

能動的に行動をしているか、目標達成のためにどのような行動をしたか、会議やミーティングで率先して提案をしているかなどが評価項目になります。

他にも支援能力や課題解決に取り組む姿勢、周囲への影響力、目標達成への貢献度なども行動評価として盛り込むことが多いです。一般的な評価基準にとらわれず、自社に適したアクションや方針にマッチする行動を明確にし、行動評価の評価基準が必要とされる項目です。

4-4. 情意評価

情意評価は、仕事に取り組む姿勢や意欲を評価する項目です。行動評価と似ている部分がありますが、情意評価は心の状態に対する評価にウエイトを置いています。

たとえば、規則やルールを尊重する規律性、他者と円滑に仕事をする協調性、自発的に挑戦することや行動する積極性、仕事に対する責任感などが主な評価項目になります。こうした心の在り方の評価は、業務への適正にも関連するため重要な評価項目です。

情意評価で評価する部分は数字や結果に表れにくい部分であるため、評価者の主観が入りやすい部分であることを理解して評価項目を設定しましょう。

5. 人事評価の各フェーズにおける注意点

人事評価の公平性や透明性を維持し、意味のあるものにするには、注意点を踏まえて評価項目や目標を設定し、評価が完了した後もフォローをすることが大切です。4つのフェーズに分けて意識したいポイントを見ていきましょう。

5-1. 【目標の設定】具体的で適切な難易度の目標にする

目標設定の段階では、評価する上司と、評価を受ける部下との間で協議し、納得のいく計画を立てましょう。

通常は部下が目標を設定し、上司に提出することが多いですが、そのままでは内容が適切でないこともあります。例えば、設定内容があいまいすぎたり、業務に則していなかったりすることもあるため、設定した目標に対してすり合わせの場を設けることが大切です。

場合によっては、目標の達成率を高める意図で、部下が安易な目標を設定してくることもあるでしょう。低すぎる目標では成長につながらず、高すぎる目標はモチベーションをそぎます。目標の難易度には配慮が必要です。

また、評価基準は職種や役割によって大きく異なります。その点もしっかりと考慮し、一方的な評価基準や目標設定にならないように注意しましょう。

5-2. 【評価期間中の行動】上司は部下の目標達成をサポートする

対象期間中は、上司は部下の目標達成をサポートしましょう。

やるべきことがわかり、知識ももっていたとしても、部下がはじめからスムーズに対処できるとは限りません。適切なタイミングで部下を手助けすれば、目標の達成につながります。

上司は、正確な評価のためにも、評価期間中の部下の行動を把握しておかなければなりません。日々の業務に忙殺され、評価実施の直前まで評価項目を意識しない生活を送ることのないよう注意しましょう。

期間中、定期的に面談を実施する方法も有効です。早めに軌道修正すれば人事評価システムを有効活用でき、社内の活性化に役立ちます。目標を設定しただけで満足しないよう留意しましょう。

5-3. 【評価の実施】客観的かつ公平な評価をおこなう

対象のタームが終了し、評価をおこなう際には、客観的かつ公平な判定をおこないましょう。相手に忖度することなく、フラットな視点で評価するのが大切です。

評価者は評価バイアス・評価エラーの存在を十分に把握し、私情や自身の価値観が入り込まない論理的な評価をしなければなりません。

ポイント制の評価も効果的です。

ポイント制評価では、あらかじめ評価内容や役職、等級などによってポイントを決定しておき、それを評価によって加算して賞与を決定する仕組みです。貢献度やがんばりが金銭に直接つながるため、従業員は満足感を得やすく、ポイントによって数値化されることで公平性も維持しやすくなります。

5-4. 【評価面談】中立的な視点でフィードバックをおこなう

評価面談の際には、中立的な視点でフィードバックをおこなうよう意識しましょう。

適切にフィードバックすれば、部下の課題が浮き彫りになり、今後の成長に活かせます。部下の成長のために、ときに厳しい指摘も必要です。

しかし、一方的に押し付けるような指導をすると、部下の自発性ややる気の妨げになるため注意しましょう。

評価を通じ、評価システム自体の不備を感じることもあるものです。その際には部下に不満を漏らすのではなく、本部に報告してシステムのブラッシュアップを図ってください。

6. 適切な人事評価で従業員の成長をうながそう

人事評価制度では、従業員の行動や成果などに対し評価を下します。従業員の就業意欲を刺激し、成長をうながすためには、評価システムの整備が欠かせません。

適切に人事評価を実施し、従業員の成長につなげていきましょう。