近年、若年層の早期退職や人材不足が課題となる中、職場改善のためにエンゲージメントサーベイを実施する企業が増えています。しかし、「回答しても何も変わらない」と感じ、サーベイが「無駄で意味がない」と従業員に感じさせてしまうと、むしろエンゲージメントを低下させる原因になりかねません。

本記事では、エンゲージメントサーベイが無駄とされる問題点を解説したうえで、具体的な失敗例とその改善策、そして効果的に活用するためのポイントを紹介します。これからサーベイを実施しようとしている企業や、なかなかうまく活用できない場合は参考にしてみてください。

1. エンゲージメントサーベイが「無駄」とされる問題点

エンゲージメントサーベイは、従業員の意欲や組織への関与度を把握するための調査ですが、実務の中では「無駄」と感じられてしまうこともあります。ここでは、まずエンゲージメントサーベイの概要を説明したうえで、実施しても無駄と感じられる問題点について詳しく紹介します。

1-1. そもそもエンゲージメントサーベイとは？

エンゲージメントサーベイとは、従業員エンゲージメントを数値化し、組織の現状や課題を客観的に把握するための調査です。ここでいう従業員エンゲージメントとは、従業員が企業に対して抱く愛着や信頼、そして自ら進んで貢献したいという意欲を指します。単なる職場満足度や働きやすさの評価にとどまらず、「この会社で成果を出したい」「仲間とともに成長したい」といった前向きな姿勢を可視化できる点が特徴です。

エンゲージメントサーベイでは、従業員が仕事や会社にどの程度熱意を持っているか、人間関係・職場環境・労働条件などにどの程度満足しているかを多角的に測定します。得られた結果をデータとして可視化すれば、組織の課題を客観的に把握し、労働環境の改善や従業員満足度の向上に役立てられます。

このように、エンゲージメントサーベイを導入すれば、従業員の「本音」を明らかにし、表面化していない課題を浮き彫りにすることが可能です。さらに、その結果をもとに改善策を立案・実行すれば、従業員のモチベーションを高め、組織全体のパフォーマンスや生産性向上につなげられます。ただし、実施目的や分析体制が不十分な場合、単なる「アンケート調査」で終わってしまうおそれがあります。

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1-2. 費用対効果が不明または低い

エンゲージメントサーベイの実施には、設計から分析・報告まで多くの工数とコストが発生します。特に外部の調査ツールを導入する場合、年間契約費などで大きな費用負担となるケースもあります。

給与計算や勤怠管理のように法令対応上欠かせない業務とは異なり、サーベイはあくまで任意の取り組みです。そのため、結果をもとに組織改善へとつなげられなければ、「費用に見合わない」と判断されやすい傾向があります。

また、調査の目的が明確でなかったり、得られた結果が十分に活用されなかったりすると、投入した時間や費用に対する効果が感じにくく、費用対効果が低いと評価されることがあります。

1-3. 従業員の負担や不満が増える

従業員にとって、サーベイへの回答は時間的・心理的な負担となることがあります。質問が多すぎたり、表現が複雑で理解しにくい設問があったりすると、回答に必要な労力が増し、回答率の低下や形式的な回答が生じやすくなります。

さらに、従業員が「回答しても組織は何も変わらない」と感じると、無力感や心理的安全性の低下を招き、エンゲージメントが下がってしまうこともあるでしょう。その結果、離職意向の増加やチーム内のコミュニケーション減少といった負の影響が生じる可能性があります。このような状況では、サーベイが本来の目的とは逆に作用し、従業員の信頼を損ねてしまうおそれがあるのです。

1-4. 調査結果が改善につながらない

サーベイ結果を活かした改善がなければ、調査は単なる形式的な作業に過ぎません。その背景には、結果の分析不足や改善策の具体化の欠如、経営層・管理職が行動に移さないことなどが考えられます。

エンゲージメントサーベイを実施しても改善につながらなければ、従業員は「サーベイをしても意味がない」と感じ、次回以降の回答意欲や組織への信頼が低下します。結果をもとに現場レベルで実行できる具体的な改善策を設定し、継続的にフォローアップする仕組みがなければ、エンゲージメント向上の実効性は得られません。

2. エンゲージメントサーベイはなぜ無駄になる？その原因と改善策

費用対効果が得られず、組織の改善につながらない場合、エンゲージメントサーベイは単なる形式的な作業とみなされ、最終的には運用を中止せざるを得ない状況も考えられます。

このような事態を防ぐためには、まず調査結果が成果に結びつかない原因を明確に特定することが重要です。そのうえで、組織全体で取り組む改善策を講じる必要があります。

2-1. 目的が曖昧なまま導入してしまった

「他社もやっているから」という安易な理由で導入し、具体的なゴールが不明確なまま進めてしまう場合があります。目的が曖昧であると、「サーベイを実施した」という事実だけで終わってしまい、ただ工数がかかっただけで終わりかねません。

導入前に「なぜサーベイをおこなうのか」を経営層と人事で徹底的に議論し、目的を明確化しましょう。例えば、「若手社員の離職率低下」「部署間の連携強化」「生産性の向上」など、具体的な目標を設定することが重要です。

さらに、設定した目的はサーベイの告知段階から従業員に共有することが大切です。目的を理解することで、従業員は自分たちの意見が組織の改善に直結するという当事者意識を持ち、回答や改善活動への積極的な参加が期待できます。

2-2. 調査項目が自社の実態に合っていない

汎用的なテンプレートをそのまま使用し、自社の組織文化や現状の課題に合わない設問でサーベイを実施すると、調査結果が実務改善に結びつかず、失敗の原因となることがあります。サーベイの効果を高めるには、既存の設問に加えて、自社特有の課題を掘り下げる自由記述欄やオリジナルの質問を設けることが重要です。

例えば、リモートワークが普及している場合には、「リモート環境でのコミュニケーションの満足度」や「在宅勤務での業務効率の課題」といった質問を追加することで、組織固有の課題を具体的に把握できます。このように調査項目をカスタマイズすれば、サーベイ結果の分析や改善策策定がより実効的になり、組織のエンゲージメント向上につながります。

2-3. 結果の共有・分析が不十分

サーベイ結果を人事や経営層だけで留め、従業員にフィードバックしなかったり、単なる数値の羅列で終わったりしてしまうと、従業員のモチベーション低下につながる可能性があります。なぜなら、従業員は業務時間を割いて回答しており、その労力に見合った意味や成果を感じられなければ不満につながるからです。

サーベイ結果は必ず従業員に共有し、理解を促すことが求められます。例えば、部署やチームごとの結果を可視化し、「なぜこの数値が低いのか」「どのような改善が必要か」を現場のリーダーと共に分析するワークショップを開催すると効果的です。従業員自身が課題の分析に参加できれば、単なる数値としてではなく「自分ごと」として捉えられ、納得感のある改善策が生まれやすくなります。

また、分析が表面的で傾向や課題の本質が把握できない場合も問題です。単純な平均値や全社の総数値だけを確認するのではなく、部門別・職位別に比較することで、課題の所在を明確にすることが求められます。こうした深い分析に基づくフィードバックは、実効性のある改善策を導き、従業員エンゲージメント向上に直結します。

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2-4. サーベイ結果に基づく具体的な施策を打ち出せていない

サーベイを実施する目的は、組織の現状や課題を把握し、改善につなげることにあります。しかし、結果をただ眺めるだけで具体的な行動に結びつけられなければ、サーベイを実施した意味はありません。

重要なのは、サーベイで明らかになった課題に対して、「誰が」「いつまでに」「何をおこなうか」を明確にしたアクションプランを策定することです。これにより、組織全体が課題解決に向けて一貫した行動を取ることが可能になります。

例えば、サーベイ結果で「社員交流が不足している」という課題が判明した場合、抽象的に「交流を増やす」とするだけでは改善は進みません。ここで具体的に「人事部が主導し、部署横断のランチ会を四半期ごとに開催する」といった施策に落とし込むと、誰が何をすべきかが明確になり、進捗管理や効果測定もしやすくなります。

2-5. PDCAを回せていない

サーベイの結果に基づいて施策を実施した場合でも、効果を検証しなければ、その施策が本当に組織に貢献しているかは判断できません。サーベイは単発のイベントとして終わらせるのではなく、組織改善のための継続的なサイクルとして活用することが重要です。

具体的には、施策実行後に短いミニサーベイやアンケートをおこない、改善策の効果を定点観測する方法や、次回の本サーベイで同じ質問を繰り返し、変化を定量的に把握する方法があります。このようなプロセスにより、施策の成果を科学的に評価し、必要に応じて次の改善策に反映させられます。

さらに、一度成果が出たからといってそこで終わるのではなく、定期的にサーベイを実施し、効果が持続しているか、あるいは新たな課題が発生していないかを確認することも欠かせません。この継続的な取り組みこそが、組織全体のエンゲージメント向上や生産性改善を確実に進める鍵となります。

3. エンゲージメントサーベイを無駄にしないための活用ポイント

エンゲージメントサーベイが無駄になってしまう原因とその対策を把握したうえで、次は、実際にサーベイを効果的に活用するためのポイントを押さえていきましょう。

3-1. 管理職向けワークショップを実施する

エンゲージメントサーベイは、管理職が具体的な行動を起こさなければ効果が発揮されません。そのため、管理職向けにワークショップを実施し、サーベイ結果の解釈方法や課題分析、改善アクションの具体的手順を学んでもらうことが重要です。

このような場を通じて、管理職が「自分のチームで何を改善すべきか」を具体的にイメージできる状態を作ることが肝心です。単なる理解にとどまらず、実際の行動につなげる仕組みを設計することで、サーベイ結果を組織改善に直結させることが可能となります。

3-2. 従業員の負担を考慮した質問設計をおこなう

サーベイの質問数が多すぎたり、形式が複雑すぎたりすると、従業員は回答を面倒に感じ、意味の薄い曖昧な回答を選んでしまうことがあります。特に業務が忙しい時期や質問が専門的すぎる場合は、その傾向が強まるでしょう。そのため、回答のしやすさと正確性を両立させる設計が重要です。

具体的には、直感的に答えられる設問（「はい・いいえ」や5段階評価など）を中心にし、自由記述欄や重要な質問に絞ることが効果的です。また、従業員が安心して回答できるよう匿名性を確保し、サーベイの目的や活用方法を明示することで、回答への意義を理解してもらいやすくなります。さらに、締切前のリマインドや進捗通知をおこなえば、回答率の向上にもつながります。

3-3. 現場が実行可能な「スモールスタート施策」に落とし込む

エンゲージメントサーベイで明らかになった課題を、いきなり大規模な改革で解決しようとすると、現場が混乱したり抵抗が生じたりする可能性があります。そのため、まずは小さな改善施策から着手し、段階的に取り組みを拡大していくことがおすすめです。

例えば、コミュニケーションの強化が課題であれば、毎日のミーティングではなく、週1回の短時間1on1ミーティングを導入することが考えられます。このように負担を抑えつつ実行可能な改善から始めることで、従業員や管理職は行動に移しやすくなるでしょう。

小さな改善でも、従業員が「変化を実感できる」ことで自己効力感が高まり、心理的モチベーションの向上につながります。さらに、成功体験を積み重ねることで、大規模な改革に対する抵抗感が減少し、組織全体の改善をスムーズに進める土台が形成されます。

3-4. 優先順位を決めて課題解決に取り組む

エンゲージメントサーベイから抽出される課題は多岐にわたるため、全てを同時に改善するのは現実的ではありません。そのため、課題の重要度・緊急度・実現可能性を基準に優先順位を設定することが重要です。

優先順位を明確にすることで、限られたリソースを効果的に配分でき、組織改善の成果を最大化できます。例えば、時間やコストの観点から課題を分類し、低コスト・短期間で実行可能な施策を優先して取り組むと、短期的な成果を早期に得られるだけでなく、改善へのモチベーションも高められます。

3-5. 効果検証サイクルを「短く」「可視化」する

従業員のエンゲージメントは日々変動します。そのため、施策を実施したら速やかに効果を確認し、次の改善に反映させることが重要です。効果を可視化するには、グラフやチャートを活用すると有効です。

定量データとして提示することで、チーム内での理解が深まり、施策の成果や次に取るべき具体的なアクションが明確になります。さらに、結果を共有する過程でチーム内の認識が統一され、改善活動への参画意欲も高まるでしょう。

また、短いサイクルで検証とフィードバックを繰り返せば、従業員は改善の成果を実感しやすくなり、自己効力感やモチベーションの向上にもつながります。組織全体としても、PDCAサイクルを短期間で回すことで学習効果が高まり、継続的な改善文化の醸成に寄与します。

4. エンゲージメントサーベイを上手く活用して従業員と会社の信頼度を高めよう

エンゲージメントサーベイを上手く活用して役立てるポイントは、従業員が抱えている課題や意見に寄り添い、改善策やアクションプランを一緒につくっていくことです。従業員は会社に対して意見を言いやすくなり、会社は社内の課題や問題点を把握できるようになるので、お互いの信頼度が高まります。その結果、離職率低下や生産性の向上につながるでしょう。ただし、定期的な実施を継続するためには、従業員の負担にならないような運用方法を心がけることも大切です。

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