人事評価面談は、評価結果と根拠を部下に伝え、次の目標を確認する重要な機会です。面談の内容によって、部下の仕事への取り組み方も変わる可能性があります。

本記事では、人事評価面談の目的や事前準備、当日の進め方、面談を成功させるポイントを解説します。評価者として、部下が納得できる面談ができるよう、やるべきことを整理しましょう。

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1. 人事評価面談とは

人事評価面談は、評価期間の実績を振り返り、評価結果と判断理由を部下に説明する場です。目標の達成状況や現状の課題、今後の目標を議論します。

人事評価面談では、評価結果に加えて企業からの支援内容や次期に期待する役割なども共有します。適切な面談ができれば、部下の生産性や職場への定着率向上にも寄与するでしょう。

1-1. 人事評価面談と1on1ミーティングとの違い

人事評価面談と1on1ミーティングは、どちらも上司と部下が1対1で話す機会ですが、目的も頻度も異なります。違いを表にまとめました。

比較項目	人事評価面談	1on1ミーティング
主な目的	評価結果と根拠の共有、次期目標の確認	日常業務の相談、本人の内省の支援
話題の中心	評価期間の実績と評価基準	直近の業務、悩み、キャリア
実施頻度	半期・通期など評価サイクルに連動	週1回〜月1回程度
所要時間の目安	45分〜1時間程度	15分〜30分程度
処遇との関係	昇給・賞与・昇格の説明につながる	直接は結び付かない
進行の主体	評価者が説明し、本人の意見を聞く	本人から意見を求める場合が多い

人事評価面談は、評価や処遇に関する情報を提供する場であるのに対し、1on1ミーティングは、日常的な悩みなどを共有するのが一般的です。

半期に一度の面談だけで根拠を集めようとすると、判断が新しい出来事に偏りやすくなります。1on1で日々の事実を共有すると、評価面談で使える材料が蓄積されるでしょう。

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1-2. 人事評価面談は必須？実施しない場合のリスク

民間企業の場合、原則として人事評価面談は義務ではありません。ただし、部下を正しく評価するためにも、特別な事情がない限り実施すべきでしょう。

面談を実施しない場合、次のリスクが生じます。

• 評価根拠が伝わらず、処遇への不満が残る
• 認識のずれが放置され、誤った認識のまま評価が続く
• 上司が把握していない実績が、評価に反映されない
• 評価への異議が、社内相談窓口に持ち込まれトラブルになる

就業規則などで人事評価面談の実施を定めている場合は、その定めに従って実施する必要があります。「希望するものに対し、人事評価の結果を面談で説明する」などの定めがないか、規則を確認しましょう。

2. 人事評価面談の目的

人事評価面談の目的があいまいだと、雑談や近況報告だけで時間を使ってしまう可能性があります。有意義な面談にするためにも、目的はあらかじめ決めておきましょう。人事評価面談の目的として、代表的なものを4つ紹介します。

2-1. 評価結果と根拠を伝え、納得感を高める

人事評価面談の目的のひとつは、評価結果と判断根拠を部下に伝えることです。なぜその評価に至ったのか、評価項目ごとに、どのような実績が評価されたのかを説明します。評価結果だけでは部下の納得感は得られません。評価基準に沿って判断されたと理解できれば、低い評価でも受け止めやすくなるでしょう。

人事評価では、成果・能力・情意などの観点が用いられます。当サイトでは、この3つの軸に対し、それぞれどのような評価項目や基準値を設定すれば良いのかを解説したガイドブック「わかりやすい！人事評価の手引き」をご用意しました。

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2-2. 自己評価と他者評価のずれを確認する

人事評価面談には、自己評価と他者評価のずれを確認する役割もあります。評価のずれが生じる主な原因は、次の3つです。

• 評価基準の解釈の違い
• 事実の把握漏れ
• 成果への寄与に関する認識の違い

面談では、企業としての評価を伝えると同時に、部下の自己評価も尋ねます。業務への取り組み方を振り返りながら評価し、自分の課題や企業から求められている役割を理解してもらうためです。

評価のずれが生じた理由を明らかにせず放置すると、適切な評価ができません。人事評価面談でずれを特定し、原因の解消に取り組みましょう。

2-3. 成長支援とモチベーション向上につなげる

人事評価面談の3つめの目的は、部下の成長支援とモチベーション向上です。日々の業務に追われ、長期的な視点や成長実感を持てず、仕事への意欲が低下する場合があります。

部下が今後やりたいと思っている仕事や目標を丁寧に聞き、今の業務の意義、業務を続けた先の結果を示します。部下が成長を実感でき、現在の仕事を続けていく意義に納得できると、モチベーションの向上につながるでしょう。

2-4. 業務課題とマネジメント課題を把握する

業務課題とマネジメント課題の把握にも、人事評価面談が役立ちます。面談では、部下の目標達成度や業務上の課題を共有し、解決策を検討しましょう。

同じ課題が複数のメンバーから出る場合、部下個人ではなく、企業の問題である可能性が高くなります。マネジメントに問題がないか振り返り、必要に応じて改善しましょう。

上司が部下の状況をしっかりと把握し、必要に応じて指導やサポートをすると、業務全体の効率向上につながります。

3. 人事評価面談の事前準備

人事評価面談を有意義なものにするには、事前準備が不可欠です。準備が不十分だと、部下から説明を求められたときに十分な答えを出せません。人事評価面談の前に必要な準備を3つ解説します。

3-1. 評価基準・実績・評価根拠を整理する

評価基準や部下の実績、評価に至った根拠を整理しましょう。評価項目ごとに整理すべき情報をまとめました。

整理する情報	内容	具体例
評価基準	各項目で求められる行動と水準	週次の進捗共有を8割以上実施する
部下の実績	評価期間中に確認できた行動と結果	週次共有が全24週中20週で実施された
評価根拠	事実を基準に当てはめた判断	基準は満たすが、遅延時の連絡に遅れがあった
補足資料	判断の裏づけになる記録	日報、案件管理表、1on1メモ、他部署からの評価

実績は、評価期間の全体から拾いましょう。直近1〜2ヵ月の出来事だけでは、判断が偏るおそれがあります。過去の業務記録を時系列で並べると、期間全体を把握したうえで評価しやすくなるでしょう。

評価基準そのものがあいまいだと、丁寧に説明しても納得感が得られません。評価基準が不十分な場合は、次に紹介する人事評価の基準の決め方を解説した記事を参考に、評価項目と求められる水準の定義から見直しましょう。

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3-2. 議題・質問・面談シートを準備して共有する

評価基準や実績、評価根拠が整理できたら、当日の議題と質問を決め、面談シートにまとめます。面談シートとは面談の際に使う、次のような情報をまとめた様式です。

• 基本情報：対象期間、実施日、評価者、被評価者
• 自己評価：部下自身が考える達成度とその理由
• 評価結果：評価項目ごとの評価と判断根拠
• 課題：達成すべき課題と理由
• 次期目標：次期の目標、期限、必要な支援

自己評価欄を事前に記入してもらうと、本人の認識や考えを確認しやすくなります。可能であれば、面談シートは人事評価面談前に部下へ共有しましょう。当日その場で渡されると、認識のずれがあった場合などに部下が考えを整理できないおそれがあります。

3-3. 面談時間と話しやすい環境を確保する

人事評価面談では、時間や場所の確保も重要です。時間は1人あたり45分から1時間を目安に設定しましょう。10分程度だと十分な時間が取れず、相互の認識を確認できません。

面談の内容が周囲に聞こえないよう、個室も用意しましょう。オンラインで面談する場合は、双方が個室から接続しており、ほかの従業員に内容が漏れない環境である点を確認して面談を始めます。

繁忙期を避け、年間スケジュールに面談期間を組み込んでおくと、時間や場所を確保しやすくなるでしょう。

4. 人事評価面談の進め方と流れ

人事評価面談は、次の流れで進めます。

1. 目的と進行を共有する
2. 部下から自己評価と振り返りを聞く
3. 評価結果と具体的な根拠を伝える
4. 認識のずれ・課題・不満を確認する
5. 次期目標と上司の支援内容を合意する
6. 合意事項を記録し、面談後にフォローする

結果を一方的に通知するだけでなく、本人の説明を聞き、次の行動につなげる機会にすることが重要です。それぞれのポイントを解説します。

4-1. 目的と進行を共有する

人事評価面談の冒頭で、面談の目的と流れを伝えます。「評価結果とその根拠を説明し、次期の目標まで一緒に決めたい」と最初に伝えれば、部下も面談のゴールを把握できます。

時間配分も共有しましょう。全体の流れと時間の目安を明らかにしておくと、段取りよく面談を進められます。

4-2. 部下から自己評価と振り返りを聞く

目的と進行を共有したら、自己評価と判断理由を部下から聞き取ります。先に評価結果を伝えると、自己評価も評価者の判断をふまえた内容になりがちです。

「今回の評価期間で、うまく進んだ業務は何でしたか」など、部下の意見を求める質問から始めます。評価者が知らない実績が出てくるケースもあるため、回答は途中でさえぎらず、最後まで聞き取りましょう。

聞き取った内容はその場で記録し、評価結果を説明する際に、部下の意見をふまえて説明します。

4-3. 評価結果と具体的な根拠を伝える

評価結果は、評価項目ごとに、具体的な根拠とあわせて伝えます。総合評価だけでは、どの実績が評価されたのか、部下が判断できません。

評価期間の実績、評価基準への当てはめ、結果の順番で説明すると伝わりやすくなります。

「週次の進捗共有は24週中20週で実施されました。基準は8割以上のため、評価基準を満たしています」などと伝えてください。

評価の根拠まで伝えれば、部下は次期も同じ行動を再現しやすくなります。

4-4. 認識のずれ・課題・不満を確認する

評価を伝えたら、認識のずれや課題、不満を確認しましょう。「今の説明で、納得しにくい点はありますか」など、部下の受け止めを尋ねます。

沈黙があっても次の話題へ移らず、部下が回答するまで待ちましょう。回答を待たずに進んでしまうと、誤った認識で評価したり、部下のモチベーション低下を招いたりするおそれがあるためです。

4-5. 次期目標と上司の支援内容を合意する

部下の認識を確認したら、次期の目標に落とし込みます。目標は、部下が自分の判断で取り組める内容にしましょう。

あわせて、上司の支援内容も説明します。支援内容は「案件の割り振りを調整する」など、評価者が実行できる項目にしましょう。目標だけを伝えて支援が不十分だと、部下は「要求されただけ」と受け取り、不満を抱えやすくなります。

4-6. 合意事項を記録し、面談後にフォローする

人事評価面談の最後に、認識が食い違っていないか確認するため、合意事項を整理します。記録は面談シートに残し、部下にも共有しましょう。

面談終了後から次期の面談までのフォローも重要です。部下が目標を達成できるよう、合意した支援内容を中心に必要な支援をおこないましょう。

5. 人事評価面談で使える質問例

人事評価面談を有意義に進めるには、効果的な議論につながる質問が重要です。答えを誘導する質問は避け、部下の意見を引き出せる質問をしましょう。面談で使える質問例を紹介します。

5-1. 成果・業績を振り返る質問

成果や業績の振り返りは、評価に欠かせません。売上や契約数など、数字として表れる成果は達成感を得やすいため、本人が成果を振り返れるよう、具体的な実績を一緒に確認しましょう。質問例は次のとおりです。

【質問例】

• 今回の評価期間で、最も手応えがあった仕事は何でしたか
• 達成した成果に、ご自身はどのように関わりましたか
• うまくいった要因は何だと考えていますか

成績が振るわなかった場合も、本人が客観的に分析できるよう、事実と要因を分けて確認します。

5-2. 能力・スキル・強みを確認する質問

能力やスキル、強みに関する質問は、部下の認識と周囲からの評価を突き合わせるためにおこないます。自身の強みを自覚できていない部下は少なくありません。

業績に対して、自分の強みを生かせたと感じた場面や新しく身についたスキル、今後伸ばしたいと考えている能力を次のように質問しましょう。

【質問例】

• 今の業務で、自分の強みが活きたと感じた場面を教えてください
• 力不足を感じた場面はありましたか
• 前回の面談から今日までで、新しく身についたと感じるスキルはありますか

専門的なスキルのみならず、コミュニケーション能力や思考力、判断力など、汎用的な能力も評価の対象です。定性的な評価も交えて、能力やスキルについて話し合いましょう。

5-3. 目標達成の過程と課題を確認する質問

目標達成に関する質問は、部下の今後に大きく影響する項目です。目標の達成度による評価結果を伝えるだけではなく、目標達成に向けた行動や、課題を感じている部分をしっかり聞き出しましょう。次のような質問が有効です。

【質問例】

• 目標達成のために取り組んだことを教えてください
• 取り組みが目標達成につながったと感じていますか
• 解決できなかった、または難しかった課題はありますか

目標設定そのものの妥当性も重要です。目標が高すぎたり低すぎたりした場合は、次期目標の見直しも必要になる可能性があります。

5-4. 仕事への意欲・困りごとを確認する質問

仕事への意欲や困りごとは、率直には伝えにくい項目です。回答によって評価に影響がでると部下が感じていると、本音を引き出せません。

回答が評価に直結しないことを伝え、業務量や進め方、人間関係に困りごとはないかなど、具体的な例を挙げて質問すると答えやすい雰囲気づくりができます。質問例は次のとおりです。寄り添って本音を聞き出し、問題を一緒に解決できるようにしましょう。

【質問例】

• 担当している業務で、やりがいを感じるのはどの部分ですか
• 進め方がわからない、苦手と感じる業務はありますか
• 上司や同僚からの支援が足りないと感じる場面はありますか

5-5. キャリア・将来の希望を確認する質問

キャリアや将来に関する質問では、本人の希望と企業の期待をすりあわせます。短期的、中期的に携わりたい仕事や、関心のある業務、今の役割で物足りないと感じる部分などを次のように質問しましょう。

【質問例】

• 3年後に、どのような仕事をしていたいですか
• 次の1年で経験したい業務はありますか
• 関心のある部署や職種を教えてください

部下に明確なキャリアプランがある場合、適した目標を設定し、関係する業務を担当させると、モチベーションを高めやすくなります。

ただし、本人の希望を面談の場で確約する必要はありません。「企業としてできる範囲で応える」「要望は人事に共有する」など、できる範囲での対応を伝えましょう。

6. 人事評価面談を成功に導くフィードバックのポイント

人事評価面談の納得感は、雰囲気づくりだけでは得られません。評価根拠を具体的に伝え、部下の認識を確認し、行動の改善点を具体化できるかが重要です。

決まった会話術に頼らず、評価基準と事実に基づく説明や質問、要約を重視しましょう。

人事評価面談を成功させるフィードバックのポイントを解説します。

6-1. 評価根拠を具体的に伝える

評価根拠は具体的に伝えましょう。「状況」「行動」「影響」の3つに分けて評価理由を説明できると、判断の道筋が伝わります。

例えば「報連相に課題がある」と伝えるだけでは、具体的な課題がわかりません。「4月の定例会議で遅延の見込みを報告しなかったため、後工程の着手が3日遅れました」などと伝えれば、何が課題だったか理解しやすくなります。

評価根拠を伝える際は、人格や性格に関する評価にならないよう注意します。「消極的」「詰めが甘い」などの表現は、改善できる課題に置き換えましょう。

6-2. 質問と要約で認識を合わせる

評価と根拠を伝えたら、部下の意見を確認しましょう。「評価結果を、どう受け止めていますか」など、本人が自分の言葉で説明できる形式で質問します。回答は途中でさえぎったり、否定したりしないよう注意しましょう。

部下が話し終えたら、説明内容を要約して認識合わせをします。続けざまに質問せず、回答を待つ時間を取ることも重要です。

6-3. 反論は事実と解釈に分ける

評価への反論や不満は、最後まで聞きましょう。聞き取ったうえで、内容を次の3つに分けて整理します。

分類	内容	面談での対応
合意できる事実	双方の認識が一致している事実	その場で確認し、記録に残す
確認が必要な事実	評価者が把握していなかった主張	確認方法と回答期限を伝える
基準の解釈の相違	事実は一致するが、当てはめが異なる	評価基準に沿って説明する

確認が必要な事実は、いつまでに確認し、どう回答するか伝えます。面談の場で結論を出す必要はありません。

評価を変更しない場合も、部下への説明は必要です。反論を採用しなかった理由を、評価基準に沿って伝えましょう。

6-4. 思い込みを避け事実を補う

評価者は、無意識の思い込みの影響を受けがちです。代表的なものをまとめました。

名称	内容	起こりやすい場面
ハロー効果	目立つ特徴に全体の評価が引きずられる	大型案件の受注が他項目にも波及する
近接誤差	直近の出来事の印象が強く残る	評価直前の失敗が全期間の評価を下げる
中心化傾向	評価が中間値に集まる	判断材料が乏しく、差をつけにくい
寛大化傾向	全体的に評価が甘くなる	関係悪化を避けたい意識が働く
類似性バイアス	自分と似た相手を高く評価する	経歴や仕事の進め方が近い部下を評価する

思い込みを避けるには、評価期間全体の確認が有効です。人事評価面談では、部下の意図や、評価者が把握していない実績がないかも確認しましょう。

ただし、本人の説明を無条件に採用してはいけません。複数の記録や評価基準と照合し、必要に応じて評価会議や調整者へ確認する必要があります。

6-5. 次の行動と支援を具体化する

人事評価面談を評価説明で終わらせないためには、次の行動まで決めることが重要です。改善点は、部下が自分で改められる行動に落とし込みましょう。

進捗共有が遅い点が課題であれば「毎週金曜日に案件管理表の進捗欄を更新する」と決めます。行動、頻度、期限がそろうと、次回の人事評価面談で達成状況を確認しやすくなります。

あわせて、上司の支援内容と確認時期も決め、部下と共有してください。

7. 人事評価面談の注意点

人事評価面談では、評価する側とされる側という立場の違いが表面化しやすくなります。伝え方や記録の扱いを誤ると、ハラスメントや個人情報の問題に発展するおそれもあるでしょう。人事評価面談を進める際の注意点を解説します。

7-1. 叱責やプライベートへの過度な質問を避ける

人事評価面談では、叱責やプライベートへの過度な質問は避けましょう。

面談が叱責で終わってしまうと、評価された部下はネガティブな印象や感情を抱えやすくなります。自信ややる気を失い、評価を上げる意欲は湧かないでしょう。

課題を指摘する際は、人格や性格ではなく、事実と行動に絞って伝えます。そのうえで、次期に何をどう改善するかの具体策や、上司がどのように支援するかの提案をあわせておこないましょう。

プライベートに踏み込みすぎるのも不適切です。職場で私生活の話をしたくない部下は少なくありません。個人情報の問題もあるため、業務に支障が出ているなどの事情がない限り、過度にプライベートに踏み込んだ質問は控えましょう。

7-2. 個人情報の利用目的と必要範囲を限定する

評価結果や部下の発言、キャリアの希望など、人事評価面談で得られる情報の多くは、個人情報にあたります。

個人情報保護法では、個人情報を取り扱うにあたり、次のルールが定められています。

• 利用目的をできる限り特定する
• 評価や人材育成のために取得した情報を、別の目的へ流用しない
• 人事評価以外の目的に個人情報を利用する場合は、本人の同意を得る

必要に応じて就業規則やプライバシーポリシーで利用目的を明示し、人事評価面談でも、目的の範囲に収まる質問にとどめましょう。

7-3. 面談記録・録音の目的と閲覧権限を明確にする

面談記録や録音データも、個人データとして管理が必要です。次の点を、面談前に決めておきましょう。

• 記録を残す目的（評価の根拠保全、引継ぎ、育成計画の作成など）
• 保管場所と保管期間
• 閲覧できる範囲（直属上司、次期上司、人事部門など）
• 録音する場合の事前説明と、データの取り扱い

録音は、原則として本人に無断でおこなってはいけません。目的と保管方法を説明し、了解を得てから録音しましょう。

なお、個人情報保護法では、本人による保有個人データの開示請求を認めています。ただし、業務の適正な実施に著しい支障を及ぼすおそれがある場合には、全部または一部を開示しない対応も可能です。個別の判断が必要になるため、請求があった場合は人事担当者や上司と相談して対応を決めましょう。

8. 人事評価面談は評価根拠の共有と継続的なフォローが重要

人事評価面談は、評価結果を通知するだけの場ではありません。評価の根拠を共有し、認識のずれを整理し、次の行動まで合意する役割があります。上司は面談で部下の話を丁寧に聞き、部下が能力を発揮できるよう今後の目標を話し合いましょう。

評価の公平性と、お互いが納得できる待遇の決定も欠かせません。企業から正しく評価されていると実感できると、部下も前向きな気持ちで仕事に取り組みやすくなります。

人事評価面談の進め方やポイント、面談後の継続的なフォローを実施して、組織の活性化に役立てましょう。